Non mettere l’innovazione in quarantena

In tempo di pandemia siamo diventati tutti familiari con zone rosse, arancioni e gialle e con le inevitabili quarantene, definite nei dizionari come un “periodo di segregazione e di osservazione […]”.

Ma c’è una quarantena a cui dobbiamo prestare particolare attenzione: riguarda le idee in azienda. Secondo una survey di Accenture – che ha coinvolto executive e manager di 500 aziende americane – è emerso come le aziende abbiano al loro interno grandi idee innovative, eppure queste idee, spesso, non si traducono in innovazioni ad alto impatto per il mercato, e per l’azienda, perché manca il giusto assetto organizzativo per farle fiorire e sviluppare.
È come se mettessimo le migliori idee in stand-by, con enorme spreco di energie e di risorse, e con il rischio di perdere importanti opportunità di mercato.

Perché le idee innovative rischiano lo stand-by?

I motivi possono essere diversi: dall’incapacità di riconoscere il valore di un’idea, alla mancanza di risorse interne per svilupparle efficacemente, all’avversione al rischio di alcune aziende o, ancora, a causa della mancanza di tempo. Eppure, queste motivazioni rappresentano spesso solo la punta dell’iceberg.
Sotto la superficie risiede il motivo principale per cui le idee spesso non riescono a fiorire in azienda: la difficoltà di creare un sistema d’innovazione agile e orientato al valore per il cliente.

L’incapacità di riconoscere il valore di un’idea, o la mancanza di risorse, infatti, rappresentano un problema quando in azienda non esiste un processo in grado di coinvolgere l’intera organizzazione, di coordinare in maniera agile i contributi delle diverse funzioni, di sperimentare in maniera rapida e veloce diverse opportunità per capire cosa è veramente di valore.

4 Elementi per sviluppare un sistema di innovazione agile

Un sistema d’innovazione agile si basa su alcuni elementi fondamentali:

1. Coinvolgimento esteso

In molti casi le idee di innovazione che vengono sviluppate in azienda sono quelle dell’imprenditore, dell’innovation manager o, ancora, di qualche elemento del top management.
C’è poco spazio, invece, per le idee che provengono da altri parti dell’organizzazione, vuoi perché non esiste un sistema di raccolta strutturato delle idee, vuoi perché anche qualora queste vengano raccolte, si fatica a valutarle.

Un sistema d’innovazione agile, invece, prevede momenti codificati a livello aziendale in cui persone da tutte le funzioni aziendali si trovano in piccoli team con l’obiettivo di generare (o mettere a fattor comune) idee innovative.
Questi momenti non devono essere visti come sessioni di brainstorming  ma come momenti strutturati di esplorazione di diverse opportunità d’innovazione ad alto impatto.

2. Decentralizzare le decisioni nelle prime fasi

Se si vuole evitare che le idee generate finiscano in quarantena è necessario fare in modo che il team possa scegliere in autonomia le idee più interessanti su cui lavorare, per svilupparle ulteriormente e raccogliere le informazioni necessarie per una valutazione più oggettiva da parte del top management.

È possibile costruire un sistema di sviluppo progressivo delle idee, una sorta di catena di montaggio dell’innovazione in cui le decisioni nelle prime fasi possono essere prese in autonomia dai piccoli team che hanno lavorato allo sviluppo delle idee. In questo modo si evitano due problemi:

  1. la creazione di un collo di bottiglia in fase di valutazione con il conseguente rischio di parcheggiare le idee per lunghi periodi, o addirittura per sempre.
  2. il rischio che si scartino opportunità promettenti ma molto distanti da quanto l’azienda è abituata a fare, solo perché non c’è stato modo di approfondire ulteriormente l’idea.

3. Un sistema di escalation

Ovviamente a un certo punto del processo è necessario che i concept sviluppati a partire dalle idee iniziali vengano sottoposti al top management per focalizzare gli sforzi sulle opportunità di maggior interesse per l’azienda, e per non perdere il prezioso contributo di esperienza – e conoscenza del mercato – che il top management può fornire. È opportuno, quindi, mettere in cadenza momenti specifici di revisione dell’avanzamento delle proposte innovative con il top management.
Questa pianificazione aiuta a creare quel senso di “urgenza” sui progetti d’innovazione utile a rendere le attività non solo importanti, ma anche urgenti. Inoltre, rappresentano dei momenti fondamentali per cominciare a creare in azienda una cultura maggiormente favorevole all’innovazione.

Avere momenti di allineamento con il top management a cadenza costante (per esempio ogni mese) permette di rinforzare i comportamenti funzionali all’innovazione e disincentivare i comportamenti disfunzionali.
Questi incontri sono un’occasione unica per dare feedback ai team di lavoro e chiarire quali sono i  comportamenti che l’azienda vuole incentivare (per esempio: “di fronte ad un problema, portami almeno 3 soluzioni alternative”).
I feedback reiterati nel tempo sono la base per un cambiamento duraturo e profondo di un’organizzazione.

4. Ricerca dell’agilità

In un contesto turbolento come quello attuale, e in attività caratterizzate da estrema incertezza come quelle innovative, l’agilità diventa un elemento fondamentale. Bisogna sempre interrogarsi su qual è il modo più efficiente, più rapido, meno complesso e meno burocratico – sempre nel rispetto delle normative vigenti – per far evolvere le idee in prodotti e servizi di successo sul mercato.

Alla ricerca dell’agilità e dei suoi benefici, quindi, è consigliabile rivedere periodicamente il proprio modo di lavorare, ricordando bene che spesso la fretta iniziale, e la mancanza di sincronizzazione, portano a rilavorazioni, perdite di tempo successive e allungamenti dei tempi complessivi.

 

Dunque, per evitare che le nostre idee migliori finiscano in quarantena diventa sempre più essenziale dotarsi di un sistema di innovazione che mette l’agilità e il valore per il cliente al centro.


Articolo a cura di:

Gabriele Colombo

Principal Lenovys

Ha curato e sviluppato le sue competenze soprattutto in ambito dell’Innovazione secondo le logiche di Design Driven applicando i concetti nell'area di Ricerca e Sviluppo in aziende di carattere internazionale. È stato responsabile della definizione, pianificazione ed esecuzione di programmi di ricerca e consulenza legati al mondo dell’Innovazione e al miglioramento continuo; alla sua esperienza si aggiunge il ruolo di docente di Project Management e Gestione dell’Innovazione nei corsi dedicati a dirigenti aziendali presso la School of Management del Politecnico di Milano.

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