La catena di montaggio dell’innovazione: l’esempio di Zhermack

La catena di montaggio è stata una delle più grandi innovazioni dell’era moderna. Introdotta nel mondo manifatturiero da Henry Ford nel 1913 ha consentito di abbattere notevolmente i tempi di produzione con notevoli risparmi economici. Si pensi che, grazie all’introduzione della catena di montaggio, i tempi di produzione di una singola autovettura si ridussero da 12 ore ad un’ora.

Nel suo libro “L’oggi e il domani” Ford predicava l’importanza di creare un flusso continuo di materiali lungo l’intera catena di montaggio, di standardizzare i processi e di eliminare gli sprechi.
Le sue fabbriche, e più in generale le fabbriche occidentali, non sono riuscite però a realizzare in pieno questa idea di flusso e standardizzazione.

I Giapponesi, e in particolare Toyota, hanno ripreso i concetti del Fordismo e li hanno riletti e integrati con gli elementi chiave della Lean Production: in ottica lean l’obbiettivo ultimo non è massimizzare la produttività delle singole stazioni di lavoro, con conseguente creazione di scorte e sprechi, ma sincronizzare le diverse isole produttive per creare un flusso senza sprechi e con il minimo livello possibile di scorte.
Ed è così che la diffusione di questi concetti in ambito produttivo ha migliorato progressivamente le performance di questi processi, riducendo i lead time di produzione e aumentando la qualità dei prodotti realizzati.

Innovare il processo di innovazione

Ciò che è ormai una realtà consolidata in ambito produttivo,  purtroppo è ancora un miraggio in ambito innovazione. La realtà sotto gli occhi di tutti è piuttosto desolante: nel processo d’innovazione i lead time di nuove idee e prodotti sono estremamente lunghi e incerti e le performance del processo – misurate per esempio in termini di fatturato derivante da innovazioni – sono solitamente deludenti.
Tuttavia, è possibile cambiare e migliorare sensibilmente il proprio sistema innovazione trasformandolo nell’equivalente di una linea di montaggio.

È quello che ha scelto di fare Zhermack, da oltre 35 anni tra i maggiori produttori e distributori internazionali di alginati, gessi e composti siliconici per il settore dentale, con filiali in Germania, Polonia e Stati Uniti e uffici di rappresentanza in diversi paesi del mondo.

Zhermack ha sempre puntato molto sull’innovazione. Tuttavia, non era pienamente soddisfatta dei risultati che stava ottenendo. In aggiunta, servivano circa 15 mesi per passare dall’idea all’avvio di un progetto ufficiale di sviluppo.
Considerando un tempo medio di sviluppo di 24 mesi dall’idea al lancio sul mercato, quindi, passavano più di 3 anni.

L’intero processo, dunque, è stato rivisto secondo le logiche chiave di un sistema d’innovazione lean, in grado di generare in maniera scalabile, sostenibile e replicabile innovazioni ad alto impatto.

Il team innovazione e il ritmo delle esplorazioni cadenzate

È risaputo che per identificare possibilità d’innovazione ad alto impatto è necessario guardare la realtà in modo diverso da come tutti la guardano.

Zhermack opera in diversi business organizzati in platform: Impression, Laboratory, Hygene, Restorative and Industrial&wellbeing. Ogni platform serve clienti diversi con esigenze specifiche.

Sono stati creati dei team innovazione, uno per ciascun platform, comprendenti all’interno tutte le competenze necessarie per poter identificare nuove proposte d’impatto: dal marketing alle vendite, dalla produzione all’R&D ai Clinical Affairs. Ogni team è composto da 8-10 persone.
La cosa fondamentale è che ogni team si riunisce ogni 4 mesi, con calendario definito all’inizio dell’anno per tutto l’anno.
Questo dà cadenza al processo consentendo ai team di esplorare diverse opportunità d’innovazione ad alto impatto.

Ogni incontro, della durata di 4 ore, ha un’agenda standard definita in un’apposita OPL (One Point Lesson):

  • condivisione del percorso di esplorazione
  • generazione di proposte d’impatto in piccoli gruppi
  • condivisione con il team
  • definizione delle proposte da portare avanti nella fase successiva.

Da ogni incontro emergono dalle 8 alle 15 proposte d’innovazione.

Solution DNA: l'essenza della proposta di innovazione e la conoscenza capitalizzata

Da ogni sessione di esplorazione il team seleziona, attraverso l’utilizzo di una heat map, le 5 idee con maggiore potenziale.
Queste vengono affidate a sotto team di 3 persone con l’obiettivo di sviluppare l’idea in una proposta d’impatto, ovvero una proposta in cui sono definiti non solo gli elementi legati al prodotto ma anche quelli legati ai modelli di business e alla customer experience.
I sotto team hanno a disposizione un tempo standard (nel caso specifico 8 ore a testa) per ultimare queste attività.

La proposta viene formalizzata ed esplicitata in un formato standard denominato Solution DNA, ovvero il DNA e l’essenza della soluzione che si vorrebbe sviluppare.

Questa modalità di procedere offre – anche alle proposte più lontane dal business attuale – la possibilità di essere elaborate e sviluppate ulteriormente per essere valutate poi con maggiori informazioni a disposizione.
È capitato che idee inizialmente ritenute non così forti dal team siano diventati i cavalli di punta grazie agli affinamenti successivi.

Tutte le proposte sviluppate in Solution DNA vengono archiviate così da costituire conoscenza capitalizzata da poter sfruttare in qualunque momento, da parte di chiunque, all’interno dell’organizzazione.

Concept Paper

I Solution DNA più promettenti vengono sviluppati in concept paper, denominati Pitch. Viene esplicitata la value proposition, il perché è necessario sviluppare quella specifica soluzione, così come le specifiche che la soluzione stessa dovrà avere per essere vincente. È una fase estremamente importante in quanto consente di allineare le diverse funzioni e far emergere criticità e ostacoli che potrebbero rallentare notevolmente l’esecuzione del progetto qualora emergessero solo in fase avanzata. Consente inoltre al team di assumere la responsabilità del lavoro fatto evidenziando la diretta correlazione tra le loro scelte e il risultato finale.

Il Lead Time dell'innovazione

Dopo un anno d’implementazione del nuovo processo l’azienda ha ottenuto importanti risultati:

  • Una pipeline robusta di possibili innovazioni ad ampio spettro con più di 60 idee generate, 35 Solution DNA sviluppati, 5 pitch presentati e 4 approvati per lo sviluppo
  • Una riduzione del 50% del tempo medio dall’idea all’apertura del progetto (passato da 15 mesi a 7 mesi)

Il processo può ancora essere affinato ma i risultati sono già molto incoraggianti.
Inoltre, la nuova “linea produttiva dell’innovazione” ha permesso di evitare alcuni sprechi tipici del mondo dell’innovazione e ha consentito:

  • il livellamento delle attività innovative grazie alle esplorazioni e ai meeting cadenzati e definiti per tutto l’anno.
    Questo consente di “difendere” lo spazio dedicato all’innovazione delle priorità legate al day by day eliminando gli sprechi legati alla fluttuazione dei carichi.
  • la possibilità  di considerare anche le idee più lontane dal business attuale. Grazie al concetto di Minima Dose Efficace, il team ha autonomia nel selezionare le idee da portare avanti fino al passo successivo – che sia Solution DNA o Innovation Pitch – e può decidere di dedicare del tempo a idee promettenti anche se non ancora mature.
  • una crescita dell’Energia delle persone. Lo sviluppo delle proposte mediante team multifunzionali con buona autonomia decisionale consente un rapido ed efficace scambio di informazioni e aumenta la trasparenza  del processo.Ogni team sente quindi di poter incidere positivamente sullo sviluppo delle proposte, con un impatto estremamente positivo sulla motivazione e sull’energia delle persone.

Articolo a cura di:

Gabriele Colombo

Principal Lenovys

Ha curato e sviluppato le sue competenze soprattutto in ambito dell’Innovazione secondo le logiche di Design Driven applicando i concetti nell'area di Ricerca e Sviluppo in aziende di carattere internazionale. È stato responsabile della definizione, pianificazione ed esecuzione di programmi di ricerca e consulenza legati al mondo dell’Innovazione e al miglioramento continuo; alla sua esperienza si aggiunge il ruolo di docente di Project Management e Gestione dell’Innovazione nei corsi dedicati a dirigenti aziendali presso la School of Management del Politecnico di Milano.

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