Contabilità & Lean Trasformation: la coppia che scoppia?

La contabilità della tua azienda è funzionale ad analizzare e risolvere i tuoi problemi di produzione? I report finanziari ti aiutano a incrementare le prestazioni aziendali?

Hai investito tempo e risorse per avviare un progetto di Lean Transformation, il progetto ha avuto successo, il nuovo approccio lean crea ripetutamente più valore in minor tempo, eliminando gli sprechi…ma allora come mai in contabilità non c’è un miglioramento, e semmai il costo di produzione sembra anche peggiorato?

Ti è mai capitato che il reparto produttivo non riuscisse a rispettare gli obiettivi della pianificazione commerciale?

Sei sicuro di non poter individuare approcci contabili che sappiano evidenziare gli sprechi (di tempo, di spazi, di persone, di over-engineering, …)  e quindi che ti aiutino a compiere grandi passi avanti verso la Lean Lifestyle Company, l’azienda che sa come ottenere più risultati con maggiore benessere e meno stress?
Continua a leggere questo articolo per capire cosa puoi fare per avere un colpo d’occhio migliore sulla tua contabilità aziendale!

Le contraddizioni di un progetto di Lean Trasformation

Talvolta accade che a fronte dell’aumento di efficienza nel processo produttivo e di una riduzione di lead time, invece, i sistemi di calcolo dei costi tradizionali evidenzino un aumento dei costi di singoli prodotti; il conto economico in conseguenza della riduzione delle scorte, infatti, può presentare una situazione peggiorativa.

Inoltre, la liberazione di risorse macchina e uomo produce capacità in eccesso che se non si riesce a riallocare e impiegare determina una (apparente) mancata riduzione dei costi del personale. Cosa stiamo sbagliando?

Le logiche del controllo di gestione tradizionale contraddicono alcuni principi cardine della Lean Production e prima o poi, lungo il percorso di miglioramento, i benefici reali ottenuti sul campo con l’applicazione di metodologie lean si scontrano con questo ostacolo perché i metodi di cost accounting convenzionali

1. si fondano sull’analisi degli ordini di produzione e non su quelli di vendita e misurano il valore prodotto e non quello riconosciuto dal mercato;
2. non considerano la capacità inutilizzata nell’ambito degli spazi occupati, allocando tutti i costi ai prodotti;
3. allocano i costi indiretti per centri di costo e calcolano il costo di un singolo prodotto senza coerenza con la struttura per Value Stream.

La visione del Lean Accounting: cos’è e perché può aiutarti

Con il termine Lean Accounting si fa riferimento a un sistema di controllo di gestione che misura e supporta il Lean Thinking in azienda, che evita di imputare i costi per singolo prodotto e attribuisce invece i costi per Value Stream.

Si abbandona completamente il concetto tradizionale di contabilità, complesso, costoso e che determina un costo di prodotto puramente astratto legato ai criteri di allocazione dei costi indiretti e sottoposto alla variabilità dei volumi di vendita.
Nel Lean Accounting invece, i costi sono imputati e controllati per value stream, sulla base di ciò che è effettivamente valore per il cliente. Per quanto riguarda poi,  i costi indiretti non assegnabili ai Value Stream non vengono allocati nelle Value Stream, ma entrano nel conto economico generale di azienda. Anche questi costi vanno ridotti e i relativi processi migliorati continuamente, ma le leve sono fuori del Value Stream.

Il Lean Accounting mostra i veri benefici del cambiamento Lean e guida il miglioramento continuo in azienda.
Le analisi e le decisioni di impresa (redditività di prodotto, make or buy, valutazione investimenti) vanno prese in base alla totalità di costi e ricavi di Value Stream, invece che sul costo del singolo prodotto.

Supera i limiti del controllo di gestione con il Lean Accounting

Le stime del costo standard per un’azienda basata sulla produzione fanno riferimento anche a dati storici finanziari. Eppure negli ultimi anni, e forse ancora più negli ultimi mesi, i costi indiretti sono aumentati vertiginosamente: di conseguenza i costi di singolo prodotto sono sempre meno attendibili, e se il costo standard non è mai stato il veritiero, tanto meno lo è adesso!

A questo bisogna aggiungere che i costi standard contengono anche fattori di scarto ed inefficienza, inseriti nelle distinte basi e nei cicli di lavoro, che invece nella logica Lean non possono essere considerati come “normali”. Il costo standard di un prodotto, calcolato a monte già con tutti queste incertezze e imprecisioni diventa poi tariffa oraria, e la stima di costo diventa così funzione del lavoro impiegato a produrre (ore standard).

Per tutti questi motivi l’utilizzo dei costi standard nelle decisioni d’azienda può essere fuorviante e può condurre a cattive decisioni industriali  (sourcing, make or buy, nuovo prodotto, ecc…).

Da che parte guardi il mondo? Tutto dipende…

I sistemi di controllo di gestione tradizionali supportano la gestione tradizionale della produzione, e per questo motivo mal si adattano ad un’organizzazione che funziona sui principi Lean. Alcuni KPI tradizionali potrebbero addirittura nascondere i risultati della trasformazione Lean e condurre perfino a ostacolare i cambiamenti necessari fino a mettere in pericolo la buona riuscita del progetto di Lean Transformation.
Per ovviare a questo spesso si monitorano due serie di KPI: una per il controllo finanziario e una per il controllo operativo, con un ulteriore aggravio di complessità e con notevoli sprechi di tempo.

I report e le misure di performance di solito sono non tempestive, troppo aggregate e soprattutto “distorte”, nel senso che spingono le persone a comportamenti esattamente contrari alle logiche Lean (per esempio grandi lotti di produzione, o alte giacenze di magazzino, …)

Ma allora quali sono le caratteristiche di un buon sistema di Accounting, che possa andare d’accordo con le logiche lean?

Se tradizionalmente l’area Finance fornisce misure che si usano per il budget e per stabilire gli obiettivi dei diversi reparti di produzione, un sistema di Lean Accounting invece deve avere una visione ben più ampia: mira a supportare la strategia aziendale, integrando anche misure “non financial”; deve essere semplice da capire e misurare i processi e non le persone;  coprire tutti i processi di controllo e fissare obiettivi ambiziosi. Inoltre deve misurare con continuità i relativi KPI, per essere tempestivo in eventuali contromisure, proponendo – idealmente – un controllo quasi in real time, e “visual”, ovvero basato su report chiari, e condivisi con l’intera catena del valore.

Quali sono gli obiettivi del Lean Accounting?

1. Agire nel rispetto della regolamentazione obbligatoria

Mantenere il rispetto dei principi di Contabilità generale, delle regolamentazioni esterne obbligatorie e delle specifiche dell’Internal Reporting.

2. Eliminare gli sprechi

Usare strumenti Lean per eliminare gli sprechi dai processi amministrativi e contabili.

3. Fornire informazioni tempestive, accurate e comprensibili

Fornire a tutti i livelli dell’organizzazione informazioni tempestive, accurate e comprensibili che favoriscano la trasformazione Lean, supportando concretamente,  numeri alla mano, le decisioni industriali. L’obiettivo è aumentare il valore per il cliente, favorire la crescita aziendale, il profitto e soprattutto il Cash Flow aziendale.

4. Stabilire un sistema di Indicatori di attività e di perfomance

Fornire un sistema di Indicatori (di attività e di perfomance) per supportare le decisione dell’azienda in ottica di lean Transformation ma anche di crescita aziendale.

5. Valorizzare la Value Stream e non più calcolo del costo standard

Determinare i costi di Value Stream e non del singolo prodotto: fare in modo che i Value Stream siano rappresentativi ed estendere il concetto di Value Stream anche al di fuori della produzione, coinvolgendo gli acquisti, le vendite, il marketing, e l’amministrazione.

6. Estendere il value stream il più possibile

Cercare di estendere il value stream il più possibile fino a influenzare la sfera di clienti e fornitori.

7. Agire per le persone e non lasciarsi guidare dagli strumenti

Investire sulle persone per non far prevalere mai gli strumenti. Il Lean Accounting può cercare di quantificare anche le performance personali e il contributo di ogni lavoratore in azienda anche  attraverso il numero di suggerimenti pro-capite, il numero di persone attive in progetti di miglioramento continuo, la misura del livello di cross-training nell’ambito degli stessi Value Stream, ecc… Sino ad arrivare a forme strutturate di condivisione dei profitti aziendali.

8. Supportare la cultura Lean

Supportare la cultura Lean rendendo visibile e incoraggiando il miglioramento continuo a tutti i livelli dell’organizzazione.

Quali sono i vantaggi di approcciare la contabilità secondo il value stream?

Lo scopo del Lean Accounting è sviluppare il processo di crescita aziendale, senza focalizzarsi esclusivamente sui risultati ottenuti per scongiurare il rischio – concreto nelle organizzazioni in cui il focus è solo sui risultati – di ignorare i problemi che si incontrano, via via che questi si manifestano.

Il Lean Accounting è un processo che sfrutta già tutti i punti di forza della metodologia “lean”, quindi un processo a basso spreco di tempo, visuale, che libera il tempo del personale finanziario e del controllo di gestione, in modo che essi possano diventare protagonisti del cambiamento invece che semplicemente rendicontare a terzi numeri e conti.
Il conto economico per Value Stream è un primo strumento semplice per vedere quali benefici economici si stanno producendo grazie all’adozione dell’approccio lean. È un report gestionale fatto per chi non ha specifiche skill finanziarie, che consente in maniera facile e operativa, di prendere decisioni e valutare i risultati futuri sulla base di dati numerici concreti.

Per sintetizzare un approccio di Lean Accounting :

• Focalizza la sua attenzione sui processi e non sulle funzioni
• Sposta l’attenzione dal singolo prodotto al value stream
• Offre chiarezza di responsabilità e kpi condivisi a livello di azienda, di value stream e di centro di lavoro. Dunque non più obiettivi diversi e scollegati, se non contrastanti, tra le singole funzioni, ma obiettivi che partendo dalla strategia aziendale (Hoshin Kanri) vengano declinati sino alla singola cella di lavoro.
• Realizza una maggiore semplicità ed efficienza di gestione (si può arrivare ad eliminare ordini di produzione, centri di costo, chiusure contabili)
• Offre informazioni economiche reali, senza allocazioni arbitrarie e a volte poco comprensibili
• Garantisce una facile comprensione anche da parte dei non contabili
• Promette tempestività e concretezza nelle misurazioni e nella reportistica consentendo un intervento diretto a migliorare i processi futuri ( per esempio, alla fine di ogni settimana, il Value Stream Manager dovrebbe essere in grado di leggere e capire i risultati concreti delle sue azioni).

Visto nel suo complesso il Lean Accounting è un processo esemplare della metodologia lean che insegna come quando si pensa di ottimizzare un processo, si debba considerare non solo il processo stesso, ma anche tutto il contesto di riferimento, ciò che è a monte e a valle di ciò che si sta cercando di ottimizzare. Il concetto di fondo, il più rilevante, è proprio quello della value stream, ovvero come far fluire il valore lungo l’intera catena del processo: non si ottimizza un singolo reparto/processo senza aver chiaro quale è il contributo di questo all’intero flusso del valore.

Tutto questo aiuterà l’azienda a crescere, aggiungendo valore ai clienti e incrementando il cash flow  e il valore per azionisti e proprietari.

Articolo a cura di:

Danilo Pappa

Manager Lenovys

In circa 15 anni di attività ha maturato una solida esperienza tecnica, produttiva, organizzativa e gestionale grazie a una carriera sviluppatasi in società nazionali e multinazionali attive nel settore dell'alta tecnologia (aeronautica e automobilistica) e nella logistica.
Ha collaborato e svolto progetti internazionali con esperti del calibro di Junji Numata, sensei giapponese, ex Toyota.
Le sue competenze tecniche spaziano dalla Supply Chain al Manufacturing&Quality, e al Purchasing con applicazione di strumenti del Toyota Production System e del World Class Manufacturing.
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