Il processo di Sales & Operations Planning: allineare vendite e produzione

“L'esperienza dimostra che, se si prevede da lontano il disegno che si desidera intraprendere, si può agire con rapidità una volta venuto il momento di eseguirlo.” (Cardinale Richelieu)

I mercati attuali, sempre più competitivi e instabili, richiedono da parte delle aziende una forte attenzione alla gestione della catena di approvvigionamento delle materie prime e al processo di pianificazione delle vendite e delle operazioni sottostante (Sales & Operations Planning). Infatti, cicli di vita dei prodotti sempre più brevi, una domanda instabile altamente influenzata dal contesto esterno alle aziende e catene di approvvigionamento internazionali rendono la pianificazione delle vendite, e della produzione, ancora più difficile di quanto già non fosse.

Iniziamo costruendo un linguaggio comune intorno a cosa intendiamo per S&OP: ad alto livello, il processo di S&OP consiste nell’allineare l’intera azienda riguardo quali prodotti devono entrare in produzione, identificare i siti di produzione giusti e selezionare i giusti mercati.
Più nel dettaglio, questo processo svolge un ruolo fondamentale nell’utilizzo delle risorse disponibili, come ad esempio le materie prime, e nella capacità di produzione di un’organizzazione: per esempio, nel caso in cui certi prodotti o semi-lavorati non si trovino nel giusto magazzino o non siano disponibili per entrare in produzione in un momento specifico ci si potrebbe trovare in una posizione di esaurimento delle scorte oppure, in caso contrario, con scorte in eccesso e mancanza di vendite.

Il processo S&OP deve accertarsi riguardo il prodotto giusto da produrre, nella giusta quantità, nella giusta posizione, utilizzando fattori come la pianificazione dei costi, la previsione della domanda e la gestione del rischio.

Nella gestione corrente del business di qualsiasi azienda i vincoli e/o la mancanza di risorse influiscono notevolmente sulla decisione di un’organizzazione riguardo l’allocazione di queste stesse risorse lungo la propria catena di approvvigionamento e produzione. Questa situazione può provocare una mancanza di fiducia tra i reparti di vendita e produzione e portare a aspettative non soddisfatte, comportamenti improduttivi e aumento dello stress. Questi impedimenti ostacolano gli obiettivi di base del processo di S&OP, vale a dire un’utilizzazione ideale delle risorse per consegnare un servizio ai clienti superiore rispetto alla concorrenza: risulta chiaro come non avere prodotti destinati a servire i mercati chiave e, al tempo stesso, avere scorte in eccedenza di altri prodotti siano sintomi di un processo di S&OP disfunzionale.

Come creare allora un S&OP che sia funzionale? Seguendo l’approccio Lean Lifestyle, l’evoluzione del Lean Thinking per ottenere contemporaneamente più risultati e più benessere. Per migliorare le prestazioni in maniera sostenibile è necessario agire sia sugli aspetti tecnici – e quindi sui processi e sugli strumenti – che sugli aspetti sociali – e quindi sulle abitudini e i comportamenti delle persone.

L’eccellenza tecnica

Condizione necessaria ma non sufficiente per costruire un efficacie ed efficiente processo di S&OP è disegnare nel dettaglio, rispetto allo specifico modello di business aziendale, le diverse fasi che compongono questo processo, specificando quali occasioni di incontro tra le diverse funzioni aziendali sono previste, quali sono gli input, gli output e le metriche previste.

Qui vediamo un esempio di un tipico processo di S&OP, composto da frequenti incontri tra diversi stakeholder che ha come obiettivo prendere decisioni cruciali riguardo la gestione corrente del business su base regolare.

Trovare un equilibrio tra domanda e offerta, costi e livelli di servizio è un problema costante, che richiede riunioni regolari tra le diverse funzioni aziendali per affrontare ogni giorno una miriade di piccole decisioni e revisioni.

Una volta disegnato e rodato il processo disegnato, è necessario considerare i seguenti aspetti:

1. Informazioni affidabili

Nell’implementazione del nuovo processo di S&OP, molte aziende rivolgono la loro attenzione su molti dettagli, utili a livello tattico, ma non importanti a livello strategico per far funzionare l’intero processo (pensiamo, ad esempio, alle ricerche incessanti riguardo gli strumenti tecnologici che si ritiene possano far funzionare meglio il processo)
Purtroppo molte aziende non si rendono conto, invece,  dell’importanza dell’input per l’intero processo, cioè le informazioni e i dati necessari che informano il processo decisionale.
Avere informazioni affidabili e trasparenti è vitale per eludere i problemi derivanti dallo sbilanciamento tra domanda e offerta e supportano il processo decisionale a livello strategico, operativo e transazionale all’interno dell’azienda. Risulta quindi imperativo armonizzare i dati della domanda e dell’offerta prima di prendere qualsiasi decisione in merito alla produzione e all’allocazione delle scorte.

Ad esempio, il portafoglio ordini inevasi deve essere confrontato contemporaneamente alla situazione delle scorte esistente e alla produzione pianificata, per fornire una visione reale delle posizioni delle scorte e della disponibilità degli articoli.

2. Segmentazione

La previsione della domanda gioca un ruolo fondamentale nella gestione efficiente dell’equilibrio tra la domanda richiesta del mercato e l’offerta che l’azienda può produrre. La segmentazione dei prodotti, dei canali e dei clienti, sulla base di determinati fattori chiave, come volume, prevedibilità della domanda, fasi del ciclo di vita del prodotto e impatto sulla catena di approvvigionamento, consente di ottenere una previsione della domanda maggiormente efficace ed efficiente ed abilita, ad esempio, la capacità di prevedere in anticipo la possibilità di scorte esaurite o in eccedenza, sfruttando in tal modo le energie dell’azienda per reagire per tempo e in modo appropriato.

Se correttamente implementata, la segmentazione può apportare diversi benefici:

• Aiuta a decidere il grado di flessibilità della pianificazione della produzione.
• Aiuta a sviluppare procedure e istruzioni per gestire i trade off previsti per allineare domanda e offerta, riducendo al minimo la possibilità di aggravare i problemi e accelerare il processo decisionale.
• Aiuta a definire i parametri della catena di approvvigionamento in base all’entità della domanda che la produzione, e più in generale il sistema azienda, può assorbire senza rompersi – ad esempio, un superamento del livello della domanda rispetto alla capacità installata di un’azienda può indicare una nuova tendenza del mercato che può richiedere il ripristino dei parametri della catena di approvvigionamento, come l’aumento della capacità di produzione o l’adeguamento della logistica.

L’eccellenza sociale

La consapevolezza dell’importanza del processo di S&OP tra la Leadership aziendale è strumentale all’esecuzione dei comportamenti corretti e funzionali al processo. Il top management deve essere coinvolto attivamente nel processo decisionale a livello strategico in determinate aree prioritarie, come la determinazione dei prezzi e l’espansione della capacità produttiva, dove queste decisioni critiche possono sviluppare un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza.

Ulteriore responsabilità della Leadership aziendale è garantire il rispetto e il supporto reciproco tra le funzioni aziendali.
Facendo un bagno di realtà, possiamo dire che gli obiettivi delle funzioni di sales e operations spesso sono divergenti: le operations desiderano ridurre i livelli di inventario, massimizzare il consumo di risorse e ridurre al minimo i costi complessivi perfezionando l’accuratezza delle previsioni e la gestione della domanda, mentre dalla funzione sales ci si aspetta che raggiunga gli obiettivi di vendita e di margine, e in generale non è disposta a impegnarsi nelle previsioni poiché desidera maggiore flessibilità e scorte in eccesso per non perdere una sola vendita.
Questo disallineamento inter-funzionale può provocare, ad esempio, forecast delle vendite molto sovrastimati o addirittura mancata presenza alle riunioni di S&OP da parte dei partecipanti richiesti.

Una Leadership forte deve adottare misure concrete per correggere questi problemi, ad esempio introducendo incentivi e metriche che favoriscano  i comportamenti funzionali al processo per natura inter-funzionale di S&OP, condividendo con le diverse funzioni obiettivi di vendita e operativi condivisi che spingano al miglioramento delle performance in tutta l’organizzazione.

Dotarsi di un processo di Sales & Operations Planning solido e profondo all’interno dell’azienda non è più un’opzione ma è diventato un imperativo per qualsiasi azienda.
Dati e informazioni affidabili, segmentazione di prodotti, canali e clienti e ingaggio presente e incessante della Leadership aziendale sono gli ingredienti che consentono al processo di funzionare e migliorare continuamente, consentendo alle aziende di costruire un tassello fondamentale per essere visionare e pragmatiche allo stesso tempo.

Articolo a cura di:

Riccardo Siciliani

Manager Lenovys

Ricopre il ruolo di Manager all’interno della Delivery Unit Strategy & Innovation di Lenovys, e affronta progetti relativi alla definizione ed implementazione delle strategie aziendali, dei sistemi di innovazione ed applicazione dei principi di Lean Product and Process Development con clienti operanti nei settori dell’industria manifatturiera, food & beverage e servizi finanziari.

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