Innovazione: quando la tartaruga vince sulla lepre

In ambito produttivo la caccia agli sprechi è diventata un vero mantra di molte organizzazioni, anche grazie al successo editoriale di molti libri riguardo il modello Toyota e la filosofia Lean, quali ad esempio “Toyota Way. I 14 principi per la rinascita del sistema industriale italiano” di J.Liker e L. Attolico (Hoepli 2014).
Concetti come “difettosità zero” o eliminazione delle “ri-lavorazioni” (anche a costo di fermare la linea) sono entrati a far parte del linguaggio comune contribuendo a migliorare sensibilmente la produttività dei processi produttivi.

A questo proposito, Taiichi Ohno, padre ideatore del metodo Lean, affermava:

“Una tartaruga lenta ma che avanza costantemente causa una perdita di tempo minore ed è più desiderabile di una velocissima lepre, che corre più veloce di tutti ma si ferma ogni tanto per schiacciare un pisolino.
Il Sistema di produzione Toyota si potrà realizzare solamente quando tutti i lavoratori diventeranno tartarughe”

Se si esce dall’ambito dei processi di fabbrica, però, questi concetti non sono ancora così capillarmente noti e applicati.

Gli sprechi nell'Innovazione

Per fare un esempio guardiamo all’ambito dell’innovazione: chiunque si sia occupato d’innovazione avrà constatato come queste attività procedono, spesso, per strappi e fermate. Un mese il focus è sull’innovazione, con estenuanti sessioni di brainstorming, e subito dopo tutto si ferma per mesi, sommersi da priorità legate al day-by-day. Oppure, alcune idee – potenzialmente interessanti – non vengono portate avanti poiché troppo lontane dal modello di business attuale e dalla visione del settore del top management.

Queste modalità di procedere rappresentano i tipici sprechi evidenziati anche in ambito produttivo:

• Muda – perdita e spreco: per esempio attese e non sfruttamento del potenziale delle persone
• Mura – irregolarità e variabilità: per esempio irregolarità nella frequenza delle attività legate all’innovazione e nelle richieste
• Muri – sovraccarico: per esempio la sovrasaturazione delle persone.

Non c’è quindi da stupirsi se i risultati dell’innovazione sono insoddisfacenti.

Una ricerca di Doblin Group mostra come il 96% delle innovazioni studiate non sia stata in grado di ripagare il costo del capitale utilizzato per finanziarle.
Allo stesso modo Booz & Company afferma che il 66% dei nuovi prodotti fallisce entro i due anni dal lancio. Risultati ancora più sconfortanti derivano da uno studio di Stevens e Burely che mostra come serva partire da circa 3.000 idee da esplorare per tirar fuori un prodotto di successo.

Ma è veramente possibile eliminare questi sprechi come per i processi produttivi? Nella nostra esperienza la risposta è si!

Ecco alcuni elementi da considerare per creare un sistema d’innovazione in grado di eliminare gli sprechi tipici dei processi d’innovazione consentendo alle aziende di generare in maniera sostenibile, scalabile e replicabile innovazioni ad alto impatto.

1. Esplorazioni cadenzate

Per identificare possibilità d’innovazione ad alto impatto è necessario guardare la realtà in modo diverso da come tutti la guardano.
È come provare a percorre una strada a senso unico, percorsa in auto migliaia di volte – e quindi perfettamente conosciuta –  a piedi, nel senso opposto. Si cominciano a notare case e alberi che erano sempre stati lì ma che non che non avevamo mai notato.
Le esplorazioni hanno questo scopo: Farci vedere la realtà con occhi diversi.

È possibile partire dal proprio settore andando ad analizzare i punti dolenti che il cliente ha nell’utilizzo dei nostri prodotti o dei nostri servizi, oppure considerare perché alcuni clienti scelgono prodotti alternativi ai nostri, per vedere quali elementi di valore possono essere inclusi nella nostra offerta. O ancora è possibile esplorare i trend per vedere quali di questi potrebbero rivoluzionare il nostro settore. In questa fase, allenarsi a seguire schemi diversi aiuta a stimolare idee diverse.

Indipendentemente dal percorso di esplorazione scelto, è importante che queste fasi di esplorazione avvengano con cadenza prestabilita, ogni 6 mesi, ogni 4 o ogni tre mesi. Questo consente di eliminare alcuni sprechi tipici del processo d’innovazione, consente di allocare preventivamente il tempo delle persone all’attività di generazione d’innovazioni ad alto impatto e soprattutto riduce la variabilità del processo.
Non è possibile, infatti, sapere a priori quando il team identificherà una proposta ad alto impatto. Se non si gestiscono con la giusta cadenza questi eventi si rischia di portare avanti idee di poco valore solo perché sono le uniche a disposizione in quel momento.

2. Minima Dose Efficace

La gestione delle esplorazioni in maniera cadenzata porterà ad avere una mole d’idee decisamente superiore a quella che siete abituati a gestire di solito. Diventa, quindi, fondamentale imparare a sviluppare le idee secondo la cosiddetta Minima Dose Efficace (MDE), ovvero il minimo livello di sforzo necessario per far evolvere ulteriormente la propria idea in una proposta d’impatto. È necessario identificare le proposte più promettenti da sviluppare per affinamenti successivi.

All’inizio affinerò un numero elevato di proposte d’impatto che verranno via via ridotte per concentrare gli sforzi su quelle maggiormente promettenti. Questo consente di eliminare due sprechi:

• Da un lato, anche le proposte più distanti dal business attuale vengono inizialmente sviluppate con poco lavoro. Mi è capitato più di una volta, nei progetti seguiti presso i clienti, che idee inizialmente viste come poco promettenti siano diventate i cavalli di punta grazie agli affinamenti successivi.
• Dall’altro, capitalizzo la conoscenza generata. Le proposte sviluppate che si decide di parcheggiare vengono tolte dal processo, riducendo così le scorte di circolante all’interno del processo, ma possono essere riprese facilmente in futuro qualora l’evoluzione del contesto le rendesse interessanti.

3. Soluzioni ad Ampio Spettro

Si è già parlato dell’importanza di sviluppare non prodotti ma soluzioni ad ampio spettro. Una soluzione ad ampio spettro è una soluzione che integra oltre elementi di prodotto anche elementi di Business System – come la soluzione viene prodotta e come margino dalla sua vendita – ed elementi di Customer Experience System – ovvero l’esperienza che il cliente vive durante l’intero ciclo di vita nell’utilizzo della soluzione.

Una soluzione ad ampio spettro è più difficilmente copiabile in quanto un competitor dovrebbe imitare non solo elementi di prodotto ma anche elementi legati al modello di business, ai canali di vendita, etc. che sono più difficilmente replicabili nel breve termine.
È opportuno cominciare a sviluppare le proprie proposte d’impatto fin da subito con l’ottica delle soluzioni ad ampio spettro.
Pensare fin da subito il prodotto con la customer Experience e con gli adeguati elementi di Business System porta il team a non focalizzarsi sul prodotto ma sul come massimizzare l’impatto per il cliente e contemporaneamente per l’azienda.

4. Concept Paper

Prima di partire con lo sviluppo vero e proprio del prodotto è opportuno esplicitare i requisiti che la soluzione ad ampio spettro deve avere per essere vincente sul mercato. Il valore di questo documento non sta tanto nel documento di per sé, quanto nel processo di costruzione dello stesso.
Come descritto da Luciano Attolico nel libro “Innovazione Lean. Strategie per valorizzare persone, prodotti e processi” (Hoepli 2012)

“L’obiettivo principale del Concept Paper è quello di allineare processi, persone e strumenti prima di iniziare con qualsiasi attività di progetto. Mettere nero su bianco ciò che ci aspetta prima dello sviluppo del prodotto, attraverso un processo di condivisione strutturato, […] può assumere un valore enorme quanto più si ha la capacità di andare a fondo nella parte sociale del processo di condivisione e formalizzazione dei punti chiave necessari a chiarire i bisogni del cliente. […] Sforzarsi di sincronizzare tutte le risposte e soprattutto allineare tutte le risposte prima di iniziare con il progetto diventa strategico, perché si comprende che, altrimenti, i problemi e i conflitti irrisolti, starebbero lì ad aspettare per riemergere dopo un po’ di tempo nelle fasi successive del progetto.”

Chiunque abbia partecipato allo sviluppo di un nuovo prodotto avrà provato la spiacevole sensazione legata a dover rifare parte del lavoro svolto per l’emergere di alcuni vincoli non identificati in fase iniziale di progetto. Tipicamente questi vincoli erano a conoscenza di alcune funzioni aziendali che tuttavia non erano state coinvolte in fase di definizione dei requisiti.

Allineare e coinvolgere tutte le funzioni rilevanti nella definizione dei requisiti del prodotto da sviluppare, prima di cominciare lo sviluppo vero e proprio, consente di risolvere su carta eventuali conflitti tra obiettivi contrastanti, velocizzare lo sviluppo dei nuovi prodotti e ridurre gli sprechi legati a rilavorazioni in fasi avanzate.

5. Multi Project Management

Il Project Management convenzionale si basa sulla definizione di piani dettagliatissimi e sul tentativo di aderire a essi. Tuttavia, è esperienza comune, che questi piani estremamente dettagliati rappresentano come vorremmo che il progetto fosse, non come in realtà è.
L’incertezza e la variabilità che caratterizza i progetti d’innovazione – e a maggior ragione i progetti d’innovazione ad alto impatto – richiede alle aziende di costruire dei sistemi di gestione progetti sempre più lean basati sulle moderne tecniche SCRUM.

Grazie agli approcci basati su SCRUM è possibile gestire in maniera semplice e visuale i progetti di sviluppo, suddividendo i singoli progetti in piccoli blocchi di lavoro alla fine dei quali raccogliere feedback e informazioni su come progredire nello sviluppo.
A differenza dei tradizionali sistemi di pianificazione e gestione progetti – in cui ci sono persone dedicate unicamente all’aggiornamento del Gantt – SCRUM si basa su cicli iterativi di sviluppo e raccolta feedback con incrementi di produttività dal 200% all’800% (cfr. Fare il doppio in metà tempo. Puntare al successo con il metodo Scrum di Jeff Sutherland).

Un sistema d’innovazione è l’unica via per rendere scalabile, sostenibile e replicabile il processo d’innovazione, aggredendo gli sprechi come avviene ormai da anni in ambito produttivo. Bisogna solo voler affrontare questa sfida!

Articolo a cura di:

Gabriele Colombo

Partner e Executive Director Lenovys

Ha curato e sviluppato le sue competenze soprattutto in ambito dell’Innovazione secondo le logiche di Design Driven applicando i concetti nell'area di Ricerca e Sviluppo in aziende di carattere internazionale. È stato responsabile della definizione, pianificazione ed esecuzione di programmi di ricerca e consulenza legati al mondo dell’Innovazione e al miglioramento continuo; alla sua esperienza si aggiunge il ruolo di docente di Project Management e Gestione dell’Innovazione nei corsi dedicati a dirigenti aziendali presso la School of Management del Politecnico di Milano.
Dal 2021 è partner di Lenovys.

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