Sacmi Closures

Scenario

Sacmi è un’azienda metalmeccanica, un grande Gruppo multinazionale che riveste una posizione di primo piano – dall’inizio degli anni 2000 – oltre che nell’impiantistica della ceramica, anche nei settori beverage & packaging, closures & containers, food processing, automation & inspection systems.
Partita con 9 lavoratori alle origini, oggi conta oltre 4.200 lavoratori con circa 1,4 miliardi di euro di fatturato in tutto il mondo, un patrimonio netto del Gruppo di oltre 640 milioni di euro (fonte: Sacmi Annual Report 2016) e le macchine di Sacmi sono attualmente presenti in oltre 60 Nazioni dei 5 continenti.

La Divisione Packaging conta 1.086 dipendenti e fornisce sia macchine singole sia impianti completi per l’industria del beverage. La gamma offerta include impianti per la produzione del contenitore, il riempimento, l’etichettaggio, fino alla movimentazione del prodotto finito.

L’aumentata concorrenza e la necessità di maggiore competitività sul mercato ha spinto, sin dal 2010, la Divisione Closures di Sacmi a migliorare profondamente i processi di sviluppo nuovi prodotti. 

Nel libro Innovazione Lean. Strategie per la valorizzare persone, prodotti e processi (Hoepli) di Luciano Attolico è riportata l’esperienza relativa al lavoro svolto su una famiglia di macchine, le cosidette CCM (Continuos Compression Moulding).

Criticità

In questo settore le macchine sono oggetti estremamente complessi e la progettazione prima del’intervento variava da 24 a 48 mesi, a seconda dei criteri utilizzati per la misurazione.
I workshop iniziali in azienda sono stati destinati alla mappatura completa dei processi di sviluppo prodotto per capire meglio tempi, attività e criticità.
La ricostruzione dettagliata delle varie fasi ha consentito di trarre molti insegnamenti che hanno guidato le azioni di miglioramento.

Durante la fase di VSM (Value Stream Mapping) sono emerse numerose criticità legate al processo di sviluppo prodotto:

• Barriere di comunicazione. Il team ha constatato l’effetto delle barriere di comunicazione e del mancato coinvolgimento nelle fasi iniziali del progetto: vedere un collega che ripete 3 volte la stessa azione a causa di un’incompleta comunicazione o capire l’effetto del mancato coinvolgimento di una persona ha facilitato i primi cambi di atteggiamento tra le persone;
• Numerose modifiche dei progetti in corso d’opera. Le cause di queste modifiche erano spesso legate a vicissitudini interne, o passaggi di informazioni non fatti bene. Numerose interruzioni e reiterazioni delle operazioni inducono a confondere le modifiche con le normali attività fino a rendere impossibile stabilire lo stato di avanzamento dello sviluppo prodotto (vedi la diversa valutazione dei tempi di sviluppo)
• Carenza di standard condivisi. La conoscenza non sfruttata o poco strutturata talvolta ha comportato decisioni prese con dati insufficienti e con pochi standard esistenti. In fase di analisi è stato valutato l’effetto reale delle decisioni prese nel passato con pochi dati per indurre a riflettere sul fatto che, in alcuni contesti e situazioni, per andare più veloci conviene rallentare;
• Lead time di sviluppo nuove macchine troppo lungo (2-3 anni)
• Variabilità della durata dei processi e degli output attesi. La stessa attività a volte durava un mese e altre volte tre mesi. Cercare di riflettere su questi dati ha fatto capire meglio perché è importante standardizzare prodotti, processi e competenze.
• Incidenza delle fiere sullo sviluppo di un nuovo prodotto. L’azienda presidia le più importanti fiere del settore, specialmente nel caso di lancio di nuovi prodotti, ma ciò può costituire un problema per il processo di sviluppo prodotto. La mancata gestione di questi eventi nella maniera corretta si trasformava in paralisi del lavoro e stop delle attività di sviluppo per dare priorità alla fiera di turno. In occasione di una fiera, se si presentava una modifica da fare, questa interrompeva del tutto il flusso di sviluppo del nuovo prodotto, a favore di una maggiore attenzione alla modifica dettata dalla partecipazione all’evento. Un’azione correttiva a questo problema è stata l’aumento del numero di prototipi da mettere in costruzione in modo da destinarne uno alle fiere e tenere così distinti i flussi di attività.

In Sacmi hanno così iniziato a riflettere sul fatto che per risparmiare davvero tempo e denaro a volte bisogna spenderne di più all’inizio.

Aree di intervento

A valle della fase di analisi dell’AS-IS, ovvero della mappatura dei processi attuali di sviluppo prodotto, e della fase di Hansei, ovvero della riflessione sulle criticità emerse, è stata avviata la fase di definizione del TO-BE. Il processo futuro di sviluppo prodotto da implementare nello sviluppo del nuovo macchinario si prefiggeva di risolvere alcune delle criticità emerse e in particolare quelle relative alla interazione tra progettazione e produzione nella fase di sviluppo del nuovo prodotto e quelle legate all’eccessivo numero di modifiche dopo il primo rilascio ufficiale della macchina.

Definiti i nuovi processi e le nuove abitudini da adottare nel progetto della nuova macchina sono stati introdotti alcuni principi lean per far fronte ai principali ostacoli evidenziati:

• definizione di cadenze ordinate di lavoro e di riunione del team (per esempio incontri prefissati e cadenze diverse a seconda del tipo di team);
• separazione dei sottoflussi di lavoro dei vari gruppi con una chiara definizione di input e output necessari;
• definizione di nuovi processi e strumenti per le diverse fasi dello sviluppo del nuovo prodotto;
• introduzione del Concept Paper e della fase di pre-progettazione (Kentou) e di organizzazione dei progetti per dare più spazio alla fase di “pensiero”;
• target di riduzione del tempo globale di sviluppo;
• target di riduzione delle modifiche annuali;

Definito il nuovo processo e alcuni suoi capisaldi, è stata di fondamentale importanza la definizione del Concept paper della nuova macchina per definire in anticipo i target e le caratteristiche del nuovo prodotto sia nei suoi componenti, sia nel suo contesto (trend tecnologici, concorrenza e mercato), in modo da sfruttare i punti di forza, colmare i gap e agire in ottica di differenziazione.
Sono stati necessari 2 mesi di lavoro per condensare in 16 pagine i concetti chiave dello sviluppo: tempo prezioso investito con tutta la squadra di progetto per costruire una vera e propria “bibbia” per il progetto – firmata da tutti e disponibile per la consultazione nell’Obeya Room – che ha consentito di evitare molte domande e perdite di tempo nelle fasi successive del progetto.

Dall'efficienza all'efficacia

L’analisi della concorrenza fatta a seconda dei driver di costo e di performance principali ha focalizzato l’attenzione del team su come differenziarsi e non solo su come colmare certi gap. L’opera di differenziazione è stata completata con la swot analysis, la matrice per evidenziare punti di forza e di debolezza, pericoli da evitare e opportunità da cogliere.
Questa attività è stata svolta a stretto contatto con i responsabili commerciali, in alcuni casi direttamente in casa di alcuni clienti, e a contatto diretto con utilizzatori e manutentori dell’impianto.

Grazie alla proficua interazione tra produzione, progettazione e commerciale, con le giuste domande, si è giunti a una maggiore chiarezza nell’individuare le richieste di mercato e trovare ciò che avrebbe costituito il reale guadagno per l’azienda: non la semplice riduzione di costo di alcune parti della macchina, ma l’introduzione di modifiche “intelligenti” che avrebbero fatto vendere di più, a prezzi più alti, aggiungendo maggior valore per i clienti esterni e per l’azienda stessa.

L’intero processo è guidato dall’uso del Project Review System per la gestione: sette fasi con key deliverables e scadenze fissate da rispettare.

Risultati

Il team allargato (con la presenza di manutentori, assemblatori, responsabili delle lavorazioni meccaniche) ha contribuito nella fase di generazione delle soluzioni e in quella di valutazione finale. I criteri di scelta delle diverse soluzioni sono stati adattati alle differenti esigenze e alle particolari criticità da risolvere e i fornitori delle parti critiche sono stati coinvolti e attivati in largo anticipo rispetto al consueto.

Nelle fasi di collaudo finale la macchina ha dimostrato di aver raggiunto e superato gli aggressivi obiettivi di riduzione del tempo ciclo, di forte risparmio energetico, e di migliore facilità di manutenzione, mai avuta nello stesso settore di macchine.
I risultati sono stati tangibili anche dal punto di vista dell’organizzazione aziendale: gli accorgimenti gestionali hanno migliorato gli output delle attività, grazie – per citare qualche esempio – a riunioni puntuali ed efficaci, o ad affiancamenti di diverse funzioni. In questo modo individuare criticità e a agire prontamente sono diventate abilità condivise e modalità operative sempre più diffuse.

La condivisione delle informazioni fin dai primi stadi del progetto si è rivelata importantissima perché ha permesso di rilevare da subito le criticità e i vincoli di progetto.

“Pienamente raggiunti i principali obiettivi del progetto: tempo ciclo (siamo andati senza problemi oltre la velocità dell’obiettivo), consumo energetico (abbiamo ridotto il consumo energetico anche alle alte velocità e di una percentuale maggiore del previsto), costo (le previsioni a oggi puntano a un costo poco distante dall’obiettivo). Il raggiungimento degli altri obiettivi è ancora da verificare sul campo, ma a oggi siamo confidenti di poterli raggiungere. Parallelamente agli obiettivi di progetto, percepisco una valutazione positiva sulla macchina nel suo complesso, sia dagli operatori che la conducono che dai commerciali/dirigenti che la devono proporre al mercato” (Team Leader SACMI).

L’Annual Report della Sacmi, nella sezione relativa all’andamento molto positivo della propria Divisione Beverage riporta le seguenti parole:
Il fatturato effettivo della Divisione Closures & Containers ha superato i 171 milioni di euro con una crescita rispetto all’anno precedente di poco inferiore al 12%, a dispetto di un’economia mondiale che non è ancora tornata ai livelli pre-crisi. Resta un punto fermo il fatto che le nostre macchine sono vendute in decine di paesi e sono attualmente presenti in oltre sessanta nazioni dei cinque continenti . […] Questa leadership si mantiene solo non arrestando mai lo sviluppo e, infatti, si è quasi completata la realizzazione della nuova CCM48SB, nata dall’applicazione delle metodologie lean allo sviluppo delle nostre macchine a compressione. Se i risultati saranno quelli attesi, il medesimo processo dovrà gradualmente essere applicato a tutta la gamma delle nostre macchine.» I risultati a oggi non solo hanno confermato le attese, ma hanno fatto anche meglio, grazie a un team di lavoro eccellente e compatto, guidato da manager attenti e lungimiranti, che ha fatto dell’umiltà tipica dei lean leader e della propria assoluta competenza tecnica, l’indiscutibile punto di forza per altri futuri successi. E adesso? [ . . .] E adesso si prosegue! Un’altra fiera, le macchine da collocare presso i clienti per i monitoraggi “sul campo” . . . nuovi progetti in cantiere per le CCM . . . il lavoro continua.

 [estratto dal libro di Luciano Attolico Innovazione Lean. Strategie per la valorizzare persone, prodotti e processi (Hoepli) ]