Sacmi Closures

Case history

Scenario

Sacmi è un’azienda metalmeccanica che produce macchine per plastiche, ceramiche, bevande e confezioni, per processi alimentari e plastiche. L’azienda di Imola fattura circa 1,5 miliardi di euro in tutto il mondo.

L’aumentata concorrenza e la necessità di maggiore competitività sul mercato ha spinto la Divisione Closures di Sacmi a sviluppare un nuovo processo di sviluppo prodotto e un nuovo prodotto.

Criticità

Le criticità del processo di sviluppo prodotto emerse durante la fase di VSM (Value Stream Mapping) erano diverse. Eccone alcuni esempi:

  • numerose barriere alla comunicazione lungo tutti i processi, a scapito della comunicazione interaziendale
  • numerose modifiche dei progetti in corso d’opera con conseguenti interruzioni e reiterazioni delle operazioni
  • carenza di standard condivisi
  • lead time di sviluppo nuove macchine troppo lungo (2-3 anni)
  • conoscenza presente in azienda poco sfruttata e strutturata

Aree di intervento

A valle della fase di analisi dell’AS-IS, ovvero dei processi attuali, e della fase di Hansei, ovvero di riflessione sulle criticità emerse, la definizione del TO-BE. Il processo futuro di sviluppo prodotto da implementare nello sviluppo di un nuovo macchinario risolveva in questo modo alcune delle criticità emerse:

– definizione di cadenze ordinate di lavoro e di riunione del team, per esempio incontri prefissati e cadenze diverse a seconda del tipo di team
–  separazione dei sottoflussi di lavoro dei vari gruppi con una chiara definizione di input e output necessari;
introduzione del Concept paper e della fase di pre-progettazione (Kentou) e di organizzazione dei progetti;
definizione di nuovi processi e strumenti per le diverse fasi dello sviluppo nuovo prodotto

Questi sono solo alcuni dei principi lean definiti nel nuovo processo sia per lo sviluppo della nuova macchina sia per l’implementazione futura.

Definito il nuovo processo e alcuni capisaldi, si è proceduto con la definizione del Concept paper della nuova macchina: un lavoro che analizza e definisce in anticipo i target e le caratteristiche del nuovo prodotto sia nei suoi componenti, sia nel suo contesto (trend tecnologici, concorrenza e mercato), in modo da sfruttare i punti di forza, colmare i gap e agire in ottica di differenziazione.
Passo successivo il Project Review System per la gestione: sette fasi con key deliverables e scadenze. Il tutto chiaramente visibile nella Obeya Room del progetto.

Risultati

La nuova macchina, esposta la prima volta in una fiera di settore a Dusseldof nel 2011, ha avuto un notevole successo.

Il risultato è stato più utili per l’azienda, grazie alla scelta di preferire modifiche intelligenti rispetto a semplici tagli dei costi.

Risultati tangibili anche dal punto di vista dell’organizzazione aziendale: gli accorgimenti gestionali hanno migliorato gli output delle attività, grazie, per esempio, a riunione puntuali ed efficaci, o a affiancamenti di diverse funzioni. In questo modo hanno imparato a individuare criticità e a agire prontamente.

E ancora:

  • Lead time – 40%
  • Modifiche in itinere – 75%
  • Tempo ciclo – 16%
  • Disponibilità macchina – 7%
  • Costo macchina – 7 %
  • Indice costo totale – 20%
  • target di riduzione rispettati sia del tempo totale di sviluppo prodotto (-35/40%) che delle modifiche annuali (-50%)

Pienamente raggiunti i principali obiettivi del progetto: tempo ciclo (siamo andati senza problemi oltre la velocità dell’obiettivo), consumo energetico (abbiamo ridotto il consumo energetico anche alle alte velocità e di una percentuale maggiore del previsto), costo (le previsioni a oggi puntano a un costo poco distante dall’obiettivo).”
(Team Leader SACMI)

 “Il fatturato effettivo della Divisione Closures & Containers ha superato i 171 milioni di euro con una crescita rispetto all’anno precedente di poco inferiore al 12%, a dispetto di un’economia mondiale che non è ancora tornata a livelli pre-crisi.” (Sacmi Annual Report 2010)

 

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