Aero Sekur

Scenario

Aero Sekur SpA, fondata nel 1968 ed appartenente dal luglio 2007 al gruppo inglese Aero Sekur Ltd, è da anni esempio di eccellenza nella fornitura di sistemi avanzati per la sicurezza e la protezione personale e collettiva.
Un’eccellenza testimoniata anche nel libro “Toyota Way per la Lean Leadership”, (J.K. Liker e G. L. Convis, a cura di Luciano Attolico, Hoepli) del 2015. In quegli anni la società era costituita da due divisioni:

• Difesa, in cui si producono sistemi di protezione personale del soldato, hangar gonfiabili per la manutenzione degli aeromobili, paracadute e serbatoi flessibili per impieghi a terra e in volo
• Airborne, in cui si producono sistemi per il galleggiamento degli elicotteri e per il salvataggio dell’equipaggio

Aero Sekur – che nel corso del 2017 ha scisso le due divisioni: da una parte le attività militari e spaziali con AresCosmo e dall’altra tutto ciò che riguarda l’aeronautica civile con Aero Sekur-  è inoltre l’unica realtà europea capace di progettare e realizzare moduli abitativi gonfiabili, sistemi di landing planetario, meccanismi ad attivazione pneumatica e scudi termici flessibili adatti alle più svariate applicazioni in ambito spaziale.

Tra i risultati più importanti lo sviluppo di una piccola serra approdata sulla Stazione Spaziale Internazionale con l’astronauta Paolo Nespoli e la partecipazione, con la realizzazione di uno speciale paracadute, al progetto l’Esa, l’Agenzia spaziale europea, assieme all’agenzia spaziale russa, per l’invio di due sonde verso il pianeta Marte.

Criticità

Le criticità da affrontare hanno riguardato l’ambito della Supply Chain e in particolare le difficoltà nella programmazione delle consegne, generate da problemi nel processo produttivo.
L’obiettivo di ottenere un netto miglioramento ha spinto Marco Borghesi, Business&Operations Director di Aero Sekur, ad agire con un progetto specifico che ha visto coinvolti:

• un sensei  – Giuseppe Patania, Partner e Lean Master di Lenovys
• il responsabile della divisione Airborne
• il caporeparto dell’assemblaggio
• altre figure operative

Aree di intervento

Le attività di miglioramento sono state concentrate inizialmente sulla divisione Airborne, nei reparti di produzione dei sistemi di galleggiamento di emergenza e sono un ottimo esempio di applicazione di uno dei principi chiave del People Development Lean Lifestyle^®: come essere agente reale di cambiamento e supporto al miglioramento quotidiano sul campo.

Tutto è iniziato nel reparto produzione dei sistemi di galleggiamento che equipaggiano gli elicotteri: quattro palloni (due davanti e due dietro) che permettono un ammaraggio d’emergenza. I galleggianti sono rivestiti da un particolare tessuto che, dopo esser stato tagliato, incollato e testato, viene assemblato con gli altri componenti che consentono il rapido gonfiaggio automatico in caso di emergenza. L’intero sistema viene poi ripiegato e inserito all’interno di specifici gusci in fibra di carbonio, prima della certificazione finale e della spedizione.

Le operazioni di assemblaggio prevedono un numero elevato di componenti (da 50 a più di 100 a seconda del modello) e le probabilità di errore umano sono distribuite lungo l’intero processo: per garantirne l’assoluta sicurezza, sono previsti numerosi controlli e test che, però, spesso rallentano le operazioni di produzione e consegna del prodotto finito.

È stato quindi riorganizzato il cuore del reparto di ripiegamento del tessuto di galleggiamento per avere un flusso fisico della produzione estremamente chiaro.

I componenti sono stati messi a flusso teso con il magazzino, creando dei sistemi di kanban “pieno-vuoto” di immediata comprensione ed efficacia. Il team operativo ha dato vita, insieme ai capireparto, a una profonda attività di pulizia e riordino, con le attività di 5S sulle stazioni di assemblaggio, rendendo visibili i segni del cambiamento in atto.  È stata inoltre introdotta la preparazione in anticipo di un kit contenente tutti i componenti necessari all’assemblaggio del prodotto schedulato, per ridurre le giacenze dei materiali in linea, ma soprattutto per evitare il Work in Progress (WIP) di semilavorati fermi per mancanza di materiali, cosicché fosse possibile vedere in anticipo che cosa mancasse prima dell’avvio delle attività di produzione ed evitare l’avvio delle operazioni in assenza della componentistica.

E’  stato introdotto anche un sistema di Visual Management per il monitoraggio dell’avanzamento della produzione di ciascun kit di galleggianti, di fronte al quale ogni mattina viene svolto uno stand-up meeting con tutte le funzioni di supporto.

“È stato importante abituarsi a condurre i daily meetings e soprattutto farli in reparto con tabellone visuale di fronte agli occhi di tutti; anche prima si facevano le riunioni di avanzamento, ma in ufficio. Farle sul campo e con tutte le funzioni coinvolte, ci ha aiutato a risolvere con più efficacia le urgenze del momento e ho notato che il grado di responsabilizzazione aumenta molto quando vedi chiaramente il tuo nome associato a un’azione da svolgere”
(Stefano Di Giorgio – Head of Airborne Division)

In termini di Lean Leadership, il grosso passo in avanti è stato fatto grazie al cambiamento e all’energia profusa da Stefano Di Giorgio: come facilitatore, ha presidiato le riunioni giornaliere, imparando a rimuovere gli ostacoli che impedivano o rallentavano una consegna, con decisioni trasparenti e veloci. Inoltre, uno dei meriti maggiori è stato quello di attivare lo sviluppo dei suoi collaboratori più stretti:

“Ci siamo lasciati guidare, con un pizzico di umiltà, dal sensei Lenovys che ha fatto da catalizzatore delle energie, senza spingere verso delle soluzioni, ma orientando e puntando al nostro apprendimento per renderci più autonomi possibile”.
(Stefano Di Giorgio – Head of Airborne Division)

Completata questa fase, le attività si sono spostate nell’area Incoming Inspection. Qui, molti dei problemi rilevati erano attribuibili alle difficoltà di verifica della disponibilità dei componenti autorizzati per la produzione, oltre che ai lunghi tempi di accettazione dei lotti di materiale in ingresso. Il team ha agito con soluzioni di miglioramento dei cicli di accettazione materiali, esaminando i casi di overprocessing, cioè di attività ridondanti o non più necessarie.

Risultati

Questa revisione critica ha dato vita a un processo di Intelligent Pass che, in funzione delle performance storiche del fornitore, dedica le risorse ai controlli a maggior valore aggiunto e alle reali criticità.
Il risultato è stato quello di passare da tempi di accettazione di circa una settimana in media, con punte di 20-30 giorni, a tempi di attraversamento pari al massimo a una giornata.

Per la divisione Airborne, l’indice di On time Delivery è stato migliorato di oltre il 50% rispetto al valore di partenza.
L’indicatore di performance che ha registrato il tasso più alto di miglioramento è stato il tempo di attraversamento del reparto ripiegamento: inizialmente era di circa 3 giorni, ora è di mezza giornata.

Terminato il periodo di consulenza voluto dal cliente, e ottenuti i primi successi, l’AD Borghesi non ha esitato a continuare l’iniziativa con Lenovys, partecipando in prima persona – insieme ai suoi stretti collaboratori – all’edizione 2014 dell’Executive Master Lean Lifestyle^®.

“Una delle cose che mi ha convinto a sostenere l’iniziativa è stato l’atteggiamento e l’energia  profusa sul campo dai miei manager. Anche i responsabili di reparto e funzione hanno accettato di buon grado il cambiamento e ora continuano autonomamente sulla strada del miglioramento continuo.” (Marco Borghesi – ‎Business & Operations Director)

Le attività svolte hanno consentito di rivitalizzare le performance con risultati misurabili e soprattutto di migliorare i rapporti diretti con i clienti, grazie al perfezionamento del livello di servizio.

Al di là delle prestazioni aziendali tangibili, c’è una grossa vittoria che deve essere considerata al di sopra di tutte le altre: molte persone in azienda sono finalmente uscite dallo stato di rassegnazione in cui erano finite; una nuova convinzione sta prendendo sempre più piede: si può cambiare in meglio qualsiasi situazione, senza rassegnarsi mai a ciò che sembra invalicabile.

(Tratto dal libro “Toyota Way per la Lean Leadership”, Hoepli 2015, a cura di Luciano Attolico)