Scenario
Un piccolo garage nel 1973. Una famiglia, i suoi valori e tante speranze.
Ieri Giovanni Coveri insieme alla moglie Anna Corti, oggi il figlio Massimo.
Allora 2 persone, oggi oltre 100.
2C Coveri, alle porte di Firenze, è un esempio di PMI capace, in oltre 40 anni, di guadagnare la stima e la fiducia di centinaia di marchi della moda internazionale.
Qui il metallo prende forma grazie ai macchinari, ai robot di ultima generazione, alle tecnologie avanzate, ma soprattutto al personale specializzato e appassionato.
In fabbrica prendono vita particolari di stile mai visti, ma anche accessori in metallo classici come fibbie, borchie, chiusure, ganci, tiretti, etc. pensati per impreziosire borse, calzature, capi di abbigliamento e gioielli sofisticati.
Criticità ed obiettivi
“Nel settore della moda e soprattutto degli accessori la qualità è stata prima un fattore solo percepito, oggi è assoluto.
Abbiamo assistito negli ultimi anni ad una importante evoluzione: sono cambiati i processi di lavorazione e i clienti conoscono molto bene il prodotto.
Per rispondere ad aspettative sempre più elevate anche per noi si è imposto, dunque, un cambio di passo e soprattutto di mentalità”.Massimo Coveri, CEO 2C Coveri
A partire dal 2015 l’imperativo è stato introdurre le logiche della Lean Organization con due obiettivi principali: migliorare i tempi di consegna del prodotto e recuperare marginalità.
Questo ha significato agire congiuntamente sui processi, sull’organizzazione e sulle persone e, per finire, su impianti, tecnologie, strumenti, layout.
In gioco la sfida – che accomuna la gran parte delle PMI – di essere capaci, in tempi rapidi e con standard qualitativi crescenti, di rispondere alle richieste del mercato con logiche e approcci da grande azienda.
Attività svolte
Prima di attivare la trasformazione è stato deciso di identificare un piano d’azione generale, mediante una fase di Assessment preliminare, con l’intento di individuare le criticità, misurare le prestazioni presenti, e scegliere le possibili soluzioni innovative.
Quanto rilevato ha suggerito l’adozione di un nuovo sistema di pianificazione della produzione, compresa la schedulazione ed il controllo avanzamento, per aumentare radicalmente la capacità di soddisfare le richieste del mercato con due nuove logiche:
- la creazione del flusso continuo
- l’introduzione del pull system
E’ stato progettato e realizzato un prototipo funzionale teso a eliminare le attività senza valore presenti nel flusso e questo ha comportato il disegno del sistema gestionale e di controllo e la riprogettazione dell’intera logistica interna.
Il nuovo insieme basato sulle logiche dell’Heijunka consente di avere sotto controllo tutto il materiale, incluse rilavorazioni, rilanci e conti lavorazioni.
Ogni reparto è responsabile dell’avanzamento del materiale nel sistema gestionale, e questo permette non solo di valutare correttamente le performance produttive, ma anche di ridurre i percorsi, evitare ricerche di materiale, ridurre le scorte intermedie e di pezzi finiti per arrivare a una riduzione dell’attività indiretta grazie al lancio al più tardi.
Dopo i risultati positivi ed estremamente incoraggianti dell’applicazione pilota – benché operata con supporti di “minima fattibilità” – è stato installato il sistema completo con il contributo di Lenovys per la parte “fisica” e da altro partner (Alfaconta) per la sua informatizzazione.
Altre attività necessarie all’applicazione sono state:
- inserimento di un unico magazzino di decoupling per livellare la produzione e canalizzare il flusso produttivo secondo le logiche della FIFO line
- allestimento di un sistema visuale di gestione delle priorità in area progettazione (fundoshi scheduling) per sostenere il livellamento e l’ingresso dei nuovi prodotti
- introduzione del sistema di indicatori in ogni reparto e in ogni impianto (di performance, di produttività, qualità e rispetto delle tempistiche)
- avvio programma zero difetti per ogni reparto produttivo – reso responsabile del proprio lavoro – e certificazione della conformità con un piano di controllo evolutivo che si dimostra punto di partenza di un sistema di continuous improvement
Motivi del successo
Attrice principale è stata la forza lavoro 2C Coveri intera (diretti ed indiretti) impegnata con successo a cambiare radicalmente le abitudini e creare, in modo sostenibile, una nuova cultura aziendale .
Il successo del cambiamento non sarebbe stato garantito senza l’impiego di tecniche che consentono il mantenimento sul lungo periodo e l’interiorizzazione del cambiamento nel tessuto organizzativo quali, per esempio, il framework organizzativo Lenovys Habit Management.
Per consentire un cambiamento in tempi rapidi che sia anche sostenibile e duraturo nel tempo è stato necessario scomporre i risultati in comportamenti, misurarli quotidianamente e moltiplicare le conseguenze sui comportamenti target (ovvero creare un sistema di feedback, rinforzi verbali, premi e celebrazioni).
Altre azioni in corso sono:
- adottare un nuovo layout che consenta di diminuire la percorrenza e a scongiurare la congestione del traffico logistico (attraverso vie unidirezionali e univoche) in accordo con il sistema installato e funzionante;
- perseverare nel miglioramento continuo continuando il piano delle 5S;
- insistere con la formazione.
Risultati
“I risultati di questi primi due anni di progetto sono un inizio e non un punto di arrivo – afferma Massimo Coveri, CEO 2C COVERI – Siamo soddisfatti dei vantaggi fin qui conseguiti e fortemente motivati ad andare avanti. E anche i clienti ce lo testimoniano”.
I principali indicatori di performance del progetto segnano:
- – 15% il lead time
- – 70% i ritardi nelle scadenze delle consegne
- – 25% gli spostamenti delle merci
- – 25% le non conformità
Il progetto 2c Coveri è la dimostrazione che fare Lean in una PMI è possibile, “a patto di avere un forte impegno e coinvolgimento diretto della Proprietà, il primo attore che deve credere nel progetto fino in fondo e senza riserve”, sottolinea Gianluigi Bielli, Co-founder e Partner LENOVYS. “Altra condizione determinante e contestuale è il coinvolgimento attivo dell’intera popolazione aziendale, per progettare e costruire le nuove abitudini, senza mai dimenticare il miglioramento del benessere di tutte le persone”.
“La sfida del futuro? Investire ancora di più nel personale, in termini di formazione, perché sono le persone il motore dell’azienda”
Franco Barducci, già Direttore Operativo 2C Coveri
