Lean Digital Mindset & Agile Target Operating Model: Road to digital paradise

Nell’articolo precedente abbiamo visto come mettere a fuoco necessità e problemi legati ai progetti di digitalizzazione, e come muoversi per tracciare una mappa utile a fronteggiare la sfida, mantenendo alte le possibilità di successo.

La digitalizzazione non è un approccio nuovo per le aziende, e tuttavia c’è da sottolineare che fino a 5/10 anni fa si trattava di processi che avevano tutto un altro tipo di percorso, (incluso warning, pericoli e risultati raggiunti).
Se prima si poteva digitalizzare quasi “a occhi chiusi” cercando di riprodurre con strumenti digitali processi analogici che apparivano monolitici e fortemente concreti e collaudati, oggi questo approccio deterministico e basato su best practice non è più sufficiente.

Per riuscire a resistere efficacemente nel mondo VUCA (“Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity” è un acronimo inglese e sintetizza le sfide che le aziende devono affrontare in una realtà sempre più complessa, mutevole, digitale, o che tende verso il digitale.) contrassegnato da rapidi cambiamenti e da una scarsa prevedibilità, invece, le aziende devono evolversi continuamente e devono mettere in costante discussione ciò che fanno e il modo in cui lo fanno, e questo approccio deve caratterizzare anche i progetti di Digital Transformation.

• Questo progetto ERP è di natura tecnica / IT
• Compriamo e installiamo questo software per gestire tutti i nostri processi
• Vogliamo digitalizzare tutti i nostri processi con un unico progetto, tutto insieme

Se non avete mai sentito una di queste affermazioni, o siete molto fortunati, o non avete mai vissuto una vera trasformazione digitale!

Spesso i progetti di Digital Transformation nascono accompagnati dal più vivo entusiasmo e dalle migliori intenzioni e nel corso della loro realizzazione si trasformano in mero sviluppo software, in cui il fornitore ha il coltello dalla parte del manico, oppure la guida di questi progetti assume un punto di vista esclusivamente tecnico invece che lasciarsi indicare la via da aspetti di carattere funzionale e operativo.

Gestire il probabile e guidare verso il possibile: le contromisure da attuare

Chi fissa gli obiettivi di un progetto di digitalizzazione deve conoscere i limiti della propria struttura e i suoi punti deboli, per rafforzarli prima che, inseriti in un contesto digitale e globale, si rivelino una fragilità del sistema. Talvolta i punti deboli sono legati alla competenza, talvolta alle risorse disponibili (tempo, budget, informazioni sul cliente, ,….), talvolta ancora alla burocrazia dei processi o alle strutture di vendita che devono portare i risultati.

L’obiettivo di un progetto di digitalizzazione è davvero sfidante perché è sostanzialmente impossibile da conseguire con le stesse regole del gioco che l’azienda ha adottato fino a quel momento.

È per questo che è necessario portare avanti attività di riprogettazione organizzativa che siano dinamiche e bi-direzionali:

  • in ottica top – down affinché la sponsorship dei leader e dei manager sia in grado di influenzare le persone più a valle nella struttura
  • ma anche in ottica bottom-up, per rileggere dal basso processi, attività e strumenti e capaci di generare, testandole sul campo, nuove opzioni che possono semplificare le procedure operative.

Gli strumenti fondamentali da mettere in campo per promuovere il successo dei progetti di trasformazione digitale sono quindi fondamentalmente 2, vediamoli più in dettaglio:

1. Agile TOM (Target Operative Model)

Questo approccio permette la preparazione della trasformazione dal punto di vista tecnico, ma ha anche l’obiettivo di rendere snelli e migliorare i processi e individuare lo sviluppo e il disegno futuro del dato, guidando anche la scelta dello strumento più adatto.

È un approccio che considera la trasformazione focalizzando non il dettaglio, ma guardando l’intera catena del valore, mentre mantiene il focus costante sul cambiamento e sul miglioramento continuo. Non guarda solo al requisito funzionale in maniera estemporanea e isolata, ma tiene conto dell’intero valore sui tre assi: processi, organizzazioni e tecnologie.

È lo strumento per definire una strategia di trasformazione pesata, ponderata, che segue il ritmo del cambiamento. 
Definisce  il modello operativo futuro, in maniera non statica, ma flessibile e ottimizzabile.
Analizza e studia i processi attuali per tracciare una ridefinizione dei processi che si assicuri di semplificare, snellire e non digitalizzare lo spreco (che sul versante digitale risulterebbe sicuramente amplificato nei suoi effetti dannosi).

Costruisce la roadmap per rendere concreto ogni piccolo passo della strategia delineata, affinché si concretizzi. È necessario costruire una mappa di implementazione dinamica e che introduca la capacità di seguire il cambiamento (di processi, organizzazioni e tecnologie) per:

  • non avere una implementazione monolitica e non rischiare di concludere il progetto con un prodotto già obsoleto in un contesto già mutato rispetto al momento iniziale della trasformazione,
  • per non sviluppare all’infinito e ben oltre i tempi di realizzazione previsti per la digitalizzazione.

Il mantenimento di questo approccio deve essere condiviso lungo l’intera catena aziendale con tutte le figure operative e con tutte divisioni in azienda.

2. Lean Digital Mindset

In questo contesto il fattore umano diventa fondamentale: la Digital Transformation, e la sua buona riuscita, dipende infatti dal rafforzamento di fattori umani a valle della Digital Automation e dalla capacità delle persone di saper mantenere il focus sul valore per il cliente finale.
Questi fattori per essere potenziati richiedono una vera e propria educazione a un nuovo digital mindset diffuso nell’intera l’azienda fino a renderlo parte della cultura azienda e uno straordinario strumento di miglioramento continuo delle performance.

Il Lean Digital Mindeset permette di avere una visione più ampia del quadro strategico e degli obiettivi strategici pluriennali, e consente di dare spazio anche a opportunità ed esigenze che emergono in corso d’opera, al fine di abilitare e facilitare il raggiungimento degli obiettivi prefissati dal progetto di Digitalizzazione.
Diffondere questo tipo di cultura permette di focalizzare l’attenzione sui processi, con un’ottica affine al cambiamento, e di sfruttare la digitalizzazione senza incorrere nei tranelli visti nel precedente articolo.

Il supporto all’instaurarsi di una nuova cultura aziendale è un processo che avviene in contemporanea al dispiegarsi dell’azione dell’Agile TOM. Per rendere efficace un processo di Lean Digitalization, evitare tutti i tranelli visti nel precedente articolo e traguardare il progetto verso il “digital pleasure”, infatti, non si può pensare di scindere gli effetti di un Agile TOM da quelli del Lean Digital Mindset: la cultura aziendale deve essere predisposta e orientata al cambiamento e al miglioramento continuo fin da subito e lungo l’intera durata del processo di digitalizzazione.

Queste 2 leve che permettono di minimizzare il rischio di fallimento e consentono di gestire in maniera ottimale la trasformazione , infatti, non possono prescindere l’una dall’altra: per avere/costruire un Agile TOM devo già essere in grado di pensare con un Lean Digital Mindset, così come per mantenere e divulgare il Lean Digital Mindset su tutta la mia organizzazione devo sfruttare i meccanismi di un Agile TOM che permette confronti continui a tutti i livelli dell’organizzazione ed eventuali aggiustamenti e/o ripianificazioni sulla base dei cambiamenti sopraggiunti.

In caso contrario il progetto di Digitalizzazione è portato avanti con un modello di TOM tradizionale, con tutti i suoi “rischi e limiti” più tradizionali e noti:

  • Replicare lo stato “as is” con nuovi strumenti o con un’organizzazione non adeguata o non focalizzata a soddisfare il nuovo processo
  • Avere un disaccoppiamento tra il modello disegnato per lo stato futuro e la realtà dello stato futuro, fino ad avere un modello TOM che è diventato già obsoleto quando inizia il processo di trasformazione digitale, perché non si aggiorna in maniera costante
  • Avere un TOM che disegna processi non adeguati alla tecnologia che ho a disposizione (e questo induce a meccanismi di workaround che mettono a forte rischio di fallimento il processo di digitalizzazione)
  • Costruire nello stato futuro processi che poi non sono calabili nella realtà magari perché non sviluppati nel tempo corretto che ho a disposizione
  • Non sfruttare le tecnologie che ho a disposizione dando le giusta priorità in termini di criticità e urgenza per definire la roadmap operativa (non sempre devo digitalizzare tutto allo stesso tempo, o tutto subito)

Articolo a cura di:

Michele Bergamaschi

Principal Lenovys

Consulente Manageriale con più di 10 anni di esperienza in progetti di digitalizzazione delle imprese e di trasformazione ERP. Ampia e consolidata conoscenza dei temi e delle problematiche di Supply Chain, con particolare focus sui processi di Pianificazione, Vendite, Distribuzioni e Acquisti. Possiede competenze tecniche necessarie per creare modelli
integrati al fine di strutturare in modo completo le potenzialità del sistema
informativo a supporto.

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