Trasformazione Digitale: Jingle o Jungle?

“Digitalization”, “Trasformazione digitale”, “digitalizzazione” sono parole e concetti che ricorrono in contesto lavorativo, come un jingle, un ritornello, sempre più comune.
La trasformazione digitale, infatti, oggi è un imperativo che riguarda tutte le aziende, senza più alcuna distinzione. Non è più un problema di fatturato o di dimensione relativa al numero di dipendenti, non è più una soluzione richiesta da questo o quel settore. Tutte le aziende hanno bisogno di costruire capacità nuove per sfruttare il potenziale delle nuove tecnologie e di imparare a integrarle in processi, modelli organizzativi e modalità operative.
Il contesto della pandemia, sicuramente, non fa che accelerare e sospingere a maggior velocità questa necessità: la digitalizzazione è un passaggio obbligato per le PMI, che non possono assolutamente perdere questa opportunità, anche se le loro risorse sono minori rispetto a quelle che possono mettere in campo le grandi aziende.
Proprio per questo occorre gestire capitali e processi di digitalizzazione in maniera estremamente attenta e consapevole.

La posta in gioco è molto alta (centralità del cliente, livelli di produttività più elevata, semplificazione dei processi, …) e il fallimento non dovrebbe essere un’opzione da contemplare. Invece, purtroppo, secondo una recente ricerca di Boston Consulting Group, solo il 30% delle iniziative di trasformazione ha successo.
Le conseguenze in termini di investimenti di denaro, impegno organizzativo e spreco, dunque, sono enormi. C’è da interrogarsi sui motivi di questi fallimenti così frequenti.
Realizzare un cambiamento così sostanziale è impegnativo, tanto più quanto più le organizzazioni sono grandi e complesse.

È vero che la tecnologia gioca un ruolo importante nei progetti di digitalizzazione ma non deve essere mai il driver primario; la dimensione delle persone (organizzazione, modello operativo, processi e cultura) costituisce, infatti, un fattore determinante che non può, e non deve, essere trascurato. Se questi principi di massima sono disattesi nella guida del progetto, le iniziative di digitalizzazione rischiano di diventare veri e propri incubi, dai quali è difficile uscire quanto da una giungla fitta e intricata.

Un caso tipico di digitalizzazione, giusto per fare un esempio semplice, è l’acquisto di un software per la digitalizzazione dei processi commerciali in azienda. Solo guardando a questa “fetta” del mondo aziendale, nell’infografica qui di fianco troviamo più di 20 processi (e sottoprocessi) differenti ciascuno dei quali è rappresentato, e guidato, da tecnologie e logiche specifiche.

La tecnologia è onnipresente e ci circonda in maniera molto capillare e ciò genera una eccessiva complessità che evidentemente non sappiamo gestire. Per questo motivo troppo spesso scegliamo o senza avere le idee chiare circa i problemi che cerchiamo di risolvere con l’adozione di una particolare tecnologia, o seguendo idee, stimoli, riflessioni che non sono strettamente correlate, e collegate, alla strategia e alla mission aziendale, quanto semmai alla necessità di risolvere problemi di breve termine.

È quanto accade quando pensiamo, per esempio, di acquistare un software (talvolta anche con importanti investimenti economici, magari diverse centinaia di migliaia di euro) senza essere certi che potrà risolvere tutti i problemi attuali dell’azienda, perché a monte non è stata fatta alcuna analisi del contesto e nessuna mappatura dei problemi che si intende affrontare e risolvere.
Tornando alla metafora della giungla fitta e intricata che può essere il percorso di digitalizzazione, è come voler costruire un rifugio per vivere nella giungla, senza neppure aver identificato con certezza l’obiettivo finale da raggiungere: rimanere nella giungla, o piuttosto cercare una via di uscita?.

E pur, tuttavia, anche se lo scenario sembra essere molto critico, intricato e fitto di soluzioni potenzialmente valide, questo non vuol dire che dobbiamo rinunciare a scegliere, piuttosto è importante imparare a orientarsi e cercare di capire: perché, come, quando e cosa digitalizzare (ben sapendo che non tutto deve essere fatto nello stesso tempo).

Mettere a fuoco le necessità e i problemi per trovare la stella polare

Ampie e variegate possibilità di scelta, ridotta conoscenza delle soluzioni (dei punti di forza e dei vincoli che ogni scelta determina) e troppo spesso una definizione non abbastanza chiara degli obiettivi da raggiungere, e dei problemi da affrontare e risolvere: ecco il contesto tipico nel quale ci si trova a operare e  fare scelte in caso di progetti di digitalizzazione. Di solito le variabili e le condizioni mutano di complessità, ma permangono in tutti i casi, indipendentemente dalle dimensioni e dalla complessità dell’azienda.

Troppo spesso, quindi, ci si trova a prendere decisioni (di natura operativa, tattica o strategica) non orientati all’obiettivo ma focalizzati invece sulla risoluzione immediata di un problema, anche senza conoscerne la vera causa profonda.
Ecco una lista di alcuni problemi ed errori, tipici di scenari in cui non è stata costruita una mappatura a monte del processo di digitalizzazione:

• Scelte guidate dagli aspetti tecnologici e non dai reali processi o dalla ricerca del valore per il cliente;
• Mancato coinvolgimento degli attori fino a delineare un distacco tra l’obiettivo della digitalizzazione e il processo di cambiamento che le persone devono affrontare e superare;
• Scelta di un partner tecnologico o di un fornitore non proporzionale alle necessità reali da affrontare, magari dettata solo dalla necessità di trovare un partner rapidamente per partire in fretta;
• Creazione di progetti di digitalizzazioni diversi, che procedono in parallelo, ma in maniera indipendente gli uni dagli altri, senza creare la necessaria fluidità e una continuità di dati tra reparti / dipartimenti diversi.
• Costi e inefficienze, create da attività a non valore aggiunto, da sostenere per aggiornare e integrare sistemi che non sono stati pensati e progettati come nativamente integrati e collaborativi.

È chiaro adesso, che avviare un processo di digitalizzazione significa analizzare, ripensare e ridisegnare i processi aziendali, per sfruttare al meglio l’automazione e il controllo che le piattaforme tecnologiche possono offrire. Oltre a scegliere il partner giusto per il supporto tecnico e gli aspetti digitali, però bisogna sottolineare che è indispensabile creare una diffusa coscienza del cambiamento, e coinvolgere le persone per evitare che si creino, o sopraggiungano, delle discrepanze tra i processi digitali e quelli reali, che sul medio-lungo termine favoriscono la nascita di una serie di sistemi differenti invece che un ecosistema fluido e integrato.

E se è vero che spesso la realizzazione di progetti di digitalizzazione determina tempi e costi fuori controllo, va detto che questo accade più spesso quando non c’è una guida completa e integrata che accompagni tutta la trasformazione, che si muove allo stesso tempo su Processi – Organizzazione e Tecnologia.

Un Lean Digital Mindset diffuso e condiviso tra tutte le aree dell’azienda, che lungo tutto lo sviluppo del progetto di digitalizzazione tenga fisso il focus sulla ricerca del massimo valore per il cliente, dunque, è un asset imprescindibile per predisporsi al successo di un progetto di digitalizzazione. È fondamentale quindi impostare un Lean Digital Mindset che permetta di definire  un quadro strategico più ampio in cui trovano spazio le opportunità e le esigenze che gli obiettivi pluriennali impongono, per abilitare e facilitare il raggiungimento di specifici obiettivi strategici aziendali facendo chiarezza sulle interconnessioni tra le leve tecnologiche e gli impatti di business.

Una mappa per affrontare la sfida

Per affrontare la sfida della digitalizzazione è necessario lavorare sui seguenti capisaldi:

1. Customer centricity

Il cuore della Lean Digitalization è il cliente, esterno o interno all’azienda.
L’approccio per una Lean Digitalization che abbia successo, quindi, è capire i problemi del cliente (sia interno all’azienda stessa sia esterno, il cliente finale) e decidere quali aspetti dei processi d’azienda digitalizzare, in quale ordine, per accrescere il valore che possiamo fornire al nostro cliente finale. Saper cogliere qual è il valore che il cliente mi riconosce all’esterno, e per il quale è disposto a pagare il mio servizio o prodotto, è di fondamentale importanza per impostare una corretta strategia digitale e riuscire a collegarla con la visione aziendale, perché la digitalizzazione non diventi solo un processo “di moda”, ma costituisca un vero punto di svolta per i risultati che vogliamo ottenere.
È vitale quindi creare, e mantenere, una centralità del cliente e un focus sulle sue esigenze e sul valore generato, per tutto il viaggio della trasformazione.

2. Lean Digital Mindset

È fondamentale impostare un Lean Digital Mindset che permetta di definire un quadro strategico più ampio dove trovano spazio le opportunità e le esigenze che gli obiettivi pluriennali impongono e attraverso la Lean Digitalization abilitare e facilitare il raggiungimento di specifici obiettivi strategici aziendali facendo chiarezza sulle interconnessioni tra leve tecnologiche e gli impatti di business.

3. Agile Target Operating Model

L’AgileTOM guarda la trasformazione focalizzandosi sull’intera catena del valore mantenendo un costante approccio basato sulla filosofia Lean del miglioramento continuo.
Oltre a essere il mezzo per mantenere  l’orientamento verso il valore,  permette di definire allo stesso tempo i miglioramenti di processo per renderli più snelli, e favorisce l’evoluzione dell’organizzazione mentre supporta i processi e i requisiti funzionali alla scelta e allo sviluppo del software più adatto.

4. Lean Change Management

Il raggiungimento degli obiettivi di implementazione di un nuovo sistema digitale richiede lungo tutto il percorso di trasformazione un supporto al cambiamento. Le persone devono essere guidate e sostenute nel modificare comportamenti che si sono consolidati nel tempo per poter sfruttare a pieno le potenzialità di una trasformazione digitale.
Comunicare il cambiamento, definire i nuovi comportamenti e supportarli con un percorso strutturato di habit management è elemento essenziale per il successo di questi progetti.

Ciò di cui abbiamo bisogno, quindi, è un modo per mettere insieme tutto questo, e favorire una trasformazione digitale efficace, che abbia successo e scongiuri il pericolo di fallimento dunque, coniugando le reali esigenze del cliente e la continua ricerca del valore con un approccio snello e agile alla digitalizzazione.

La centralità del cliente, la creazione di un Lean Digital Mindset, l’applicazione di un modello Agile TOM e il lean change management costituiscono, dunque, i pilastri che possono garantire:

• coerenza con gli aspetti strategici aziendali e alla pianificazione di lungo termine
• adesione al percorso di digitalizzazione tracciato, per scongiurare workaround che mirano a ripristinare lo status quo
• coerenza tra gruppi di lavoro differenti che operano per il raggiungimento dello stesso obiettivo complessivo, a tutto vantaggio del valore per il cliente finale
• coinvolgimento di tutta l’azienda, affinché ciascuno si senta parte del cambiamento e si metta in gioco direttamente in prima persona.

Articolo a cura di:

Michele Bergamaschi

Partner e Principal Lenovys

Consulente Manageriale con più di 10 anni di esperienza in progetti di digitalizzazione delle imprese e di trasformazione ERP. Ampia e consolidata conoscenza dei temi e delle problematiche di Supply Chain, con particolare focus sui processi di Pianificazione, Vendite, Distribuzioni e Acquisti. Possiede competenze tecniche necessarie per creare modelli
integrati al fine di strutturare in modo completo le potenzialità del sistema
informativo a supporto.

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