Come promuovere il cambiamento nelle persone e in azienda?

Se parliamo di cambiamento in azienda, uno dei libri più interessanti usciti di recente è di sicuro No Rules Rules (traduzione italiana “L’unica regola è che non ci sono regole“, Garzanti editore), nel quale Reed Hastings, fondatore e Ceo di Netflix, spiega come ha aiutato a trasformare l’organizzazione in un luogo capace di attrarre i miglior performer siglando con loro un patto molto chiaro: stipendi altissimi, eccellenza nella performance, meno regole e processi possibili, grande onestà (che in quel contesto significa severance package, ossia pacchetto di fine rapporto).
Questo va letto – oltre che nel contesto culturale statunitense e della Silicon Valley – anche nella missione perseguita dall’azienda: come si fa a far crescere esponenzialmente un business basato sulla creatività senza farsi travolgere dall’entropia?
E quindi: come fanno i leader a guidare le persone in questo equilibrio?
La ricetta è stata libertà e responsabilità.

In altre parole, Netflix ha adottato e promosso un modello di azienda basato sulla libertà delle persone di prendere decisioni in maniera rapida e autonoma, dando loro le giuste informazioni di contesto affinché le decisioni possano essere prese in maniera responsabile. L’autore ci tiene a spiegare che quest’approccio è ben applicabile in quel contesto creativo, ma non in altri – come un ospedale o uno stabilimento produttivo – nei quali mettere riparo agli errori è più costoso che prevenirli.
Gli ambienti creativi devono consentire una costante presa in carico di rischio, e di decisioni, da parte dei singoli individui: questo va sostenuto con un approccio coerente alla guida delle persone.

Nell’articolo precedente “Una nuova Leadership per un nuovo modo di lavorare” abbiamo parlato del modello di azienda Lean Lifestyle Company, ovvero un’azienda in cui sia possibile perseguire risultati eccellenti e allo stesso tempo benessere profondo.
Una Lean Lifestyle Company incentiva un nuovo modo di lavorare per abbattere alcuni compromessi che vengono considerati inevitabili in azienda, quali per esempio “visione vs risultati di breve termine”, “efficienza e produttività vs benessere in azienda”, “coordinamento vs energia e coinvolgimento”.

In questo articolo proviamo rispondere alla domanda “con quali leve – e, quindi, con quale stile – possiamo indurre il cambiamento delle nostre persone in direzione della Lean Lifestyle Company?

7 leve per favorire il cambiamento

Ci sono sette leve su cui un leader può agire per ottenere il cambiamento desiderato in azienda:

1. Informazione

Il leader condivide con il collaboratore informazioni interessanti sull’andamento dell’organizzazione e gli fa capire il fine ultimo delle azioni richieste.

2. Competenza

il leader ha fatto la gavetta sul campo e ha una profonda conoscenza tecnica della materia, grazie alla quale aiuta il collaboratore nell’esecuzione del suo compito.

3. Esemplarità

il leader rappresenta un modello “migliore” a cui gli altri aspirano e che dà l’esempio, facendo ciò che dice.

4. Legittimazione

il leader – sia nella cultura Lean sia in quella occidentale – ottiene i comportamenti perché ha una posizione gerarchica superiore, o dei titoli che ne giustificano il ruolo di guida.

5. Premialità

il leader motiva i propri collaboratori grazie alle ricompense che è in suo potere concedere (monetarie, di visibilità, di apprezzamento, etc.).

6. Connessione

il leader ottiene consenso perché mette i collaboratori in contatto con persone interessanti.

7. Coercizione

il leader ottiene consenso perché li obbliga attraverso la minaccia, più o meno velata.

Lean Lifestyle Company e sviluppo del pieno potenziale umano

Nel modello di Lean Lifestyle Company, il leader motiva i propri collaboratori per ottenerne il consenso e i comportamenti voluti soprattutto attraverso le prime 4 di queste 7 leve, mentre in un’azienda “più tradizionale” sono le ultime 4 a essere le più sfruttate dai leader.

Nel modello di azienda Lean Lifestyle Company è disfunzionale diffondere una cultura per cui il capo è la persona a cui obbedire, piuttosto che un cliente da servire, un maestro da cui imparare; per il leader, il collaboratore diventa un socio, ma soprattutto un allievo, una persona di cui si ha la responsabilità dell’apprendimento, della crescita e, innanzitutto, del miglioramento delle sue competenze.
Perché questo avvenga il leader dovrà curare la propria esemplarità ed essere per i propri collaboratori un modello a cui aspirare, in modo da attivare un processo di imitazione.

Una Lean Lifestyle Company ha a cuore lo sviluppo del pieno potenziale umanoPer questa ragione sfrutta la delega per far crescere manager e collaboratori affidando loro nuove responsabilità.
Il focus è verso l’autonomia delle persone, e dei gruppi di lavoro, per creare in azienda un “esercito di problem solver” in grado di risolvere i problemi lì dove nascono, e non necessariamente a livello centrale.

Tali considerazioni su come guidare il cambiamento delle persone, vanno pensate in profondità anche quando si cerca di adottare i principi lean in azienda. Alcune aziende si dicono lean perché dotate di kanban, obeya, 5S… ma se si guarda sotto la superfice degli strumenti ci si accorge che molte di quelle aziende – a tutti i livelli del loro organigramma – non sono guidate da lean leader intenti a sviluppare quell’esercito di problem solver a cui accennavamo prima. Una contraddizione molto frequente, purtroppo.
Nella realtà delle cose, spesso, accade che si arrivi a stravolgere la propria organizzazione introducendo tanti strumenti lean, nel tentativo di essere più competitivi, senza tener conto, però, delle abitudini dei leader, abituati, invece, a gestire i collaboratori in modo direttivo, e in alcuni casi, perfino dittatoriale.

Un cambiamento nella direzione dell’adozione di strumenti e filosofie lean richiede un contributo volontario da parte dei collaboratori in termini di idee, proposte e attività fuori mansionario. Il cambiamento dei leader e dei modelli di leadership rimane, dunque, la condizione necessaria per il cambiamento dei collaboratori.


Articolo a cura di:

Alessandro Valdina

Principal Lenovys

Consulente manageriale e analista del comportamento. Il suo compito principale è aiutare le organizzazioni a raggiungere gli obiettivi di sicurezza, qualità, produzione, servizio e vendite attraverso un miglioramento misurabile dei comportamenti individuali e di gruppo.
Il suo campo di competenza abbraccia due macro aree: Performance Management e Training.
Docente del corso di Alta Formazione in Analisi del Comportamento e Tecniche di formazione e Project Manager di 2 progetti europei sullo sviluppo di tecnologie e-learning.

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