Il potere delle abitudini in azienda. Il caso Campari

La nostra vita è dettata in gran parte dalle abitudini.

Le nostre abitudini condizionano fino al 95% le scelte che facciamo e le decisioni che prendiamo ogni giorno,  consciamente o inconsciamente.

E le cattive abitudini, come hanno dimostrato i ricercatori del MIT, sono dure a morire.

Facciamo un esempio: se c’è un collega che non ci sta particolarmente simpatico, basterà solo incrociarlo per caso per innescare in noi, senza alcun permesso, una reazione emotivo-cognitivo-comportamentale che magari ci renderà nervosi, pur senza un vero motivo. O viceversa, se incrociamo una persona per noi gradevole e simpatica, il nostro volto sorriderà anche senza rendercene conto.

The chains of habits are too weak to be felt, until they’re too strong to be broken. Samuel Johnson

Saper riconoscere le abitudini  ci consente di acquisire consapevolezza e ci offre la possibilità di crearne di nuove, più adeguate. Questo è il punto chiave. Infatti, è uno dei principi fondamentali del Lean Lifestyle^®, la metodologia Lenovys per coniugare alte prestazioni e benessere in azienda.

Progettare nuove abitudini

Un’abitudine preesistente non può essere modificata, tanto sono profonde le sue radici biologiche. Può essere solo sostituita con un’altra che ci porta verso il risultato che desideriamo raggiungere. A parità di talenti, nello sport come nella professione, nella vita personale come in quella sociale, le prestazioni più elevate sono ottenute dalle persone che sanno utilizzare a proprio favore la forza positiva dell’abitudine, cioè la ripetizione volontaria e sistematica di un comportamento finché non diventa talmente connaturato e “facile” da essere eseguito alla perfezione anche nelle condizioni di maggiore pressione verso il risultato.

Saper creare nuove abitudini, così come saperne disinnescare di vecchie poco costruttive, è quindi una delle competenze chiave del Leader Lean.

Senza questa competenza è veramente difficile aspettarsi cambiamenti duraturi e, soprattutto, sviluppare se stessi e gli altri in modo efficace.

Guidare e sviluppare gli altri

È per questa ragione che, se si vuole che un gruppo di persone diventi autonomo nel condurre qualsiasi operazione, è necessario chiedersi quali sono le abitudini a supporto da progettare e far radicare nel gruppo.
Non c’è nessuna speranza di ottenere risultati duraturi e comportamenti organizzativi stabili senza le abitudini.

Per lo sviluppo delle persone in azienda è importante chiedersi, quindi, quali sono gli strumenti e i metodi che possono diventare parte integrante delle nuove abitudini legate alle prestazioni da ottenere.

Per esempio, abituare le persone a far un uso costante del Visual Management, in modo da aver chiaro in ogni momento qual è l’obiettivo da raggiungere e qual è lo stato attuale – in qualsiasi contesto, da quello produttivo a quello gestionale e amministrativo –  accelererà la rapida comprensione di ciò che accade, dei problemi del momento e di chi sta facendo che cosa per risolverli.

Contribuirà in modo eccezionale all’orientamento del focus verso ciò che desideriamo che accada, sviluppando una cultura lean basata su fatti e numeri, e ostacolando l’abitudine di perdersi in mille rivoli e centinaia di parole non orientate al risultato.

Il leader lean, pertanto, è orientato alla crescita della sua organizzazione attraverso lo sviluppo delle persone e sa che ciò avviene non elargendo ordini a destra e a sinistra, non prescrivendo azioni che devono essere compiute acriticamente, ma chiedendosi giorno dopo giorno come supportarle “dal basso” e come guidarle verso le prestazioni più elevate; si pone, in realtà, come obiettivo ultimo la sua stessa uscita di scena.

Questo è anche il motivo per cui il leader lean deve necessariamente presidiare il campo e verificare le abitudini reali in essere, i feedback da fornire per rimuovere gli ostacoli, le azioni da intraprendere per far crescere le competenze e rendere il gruppo sempre più efficace nel portare a termine significativi miglioramenti.

Il caso Campari

(tratto dal libro “Toyota Way per la Lean Leadership”, Hoepli 2015)

Con un fatturato di 1 miliardo e 656,8 (2015), il Gruppo Campari detiene oggi il 45% dei brand globali delle bevande alcoliche di marca.

Tra le principali tappe del processo di acquisizioni di brand internazionali, vi è quella dell’Aperol (prodotto nello stabilimento di Canale (CN) ) dal gruppo irlandese CC&C nel 2003.

Per sostenere lo sviluppo del noto aperitivo Aperol nel 2013 – insieme a Lenovys –  è stato avviato un progetto volto ad una crescita di produttività attraverso la partecipazione delle risorse presenti, al fine di aumentare le loro competenze tecniche e gestionali sulle linee e con conseguente impatto positivo sulle prestazioni aziendali.

In particolare, le risorse nei reparti possedevano grandi competenze tecniche di processo, ma scarsa autonomia decisionale e operativa: i problemi sorgevano, quando si doveva decidere quale azione fosse prioritaria, quando venivano commessi degli errori legati alla comunicazione tra le varie persone, quando si saltava rapidamente alle presunte soluzioni senza una sistematica ricerca delle cause e senza una condivisione delle stesse. Lo stress derivava dall’impiegare molto più tempo del necessario a fare azioni di “pompieraggio”, e quindi in urgenza e sotto pressione, piuttosto che azioni sistematiche di prevenzione.

Creare nuove competenze e nuove abitudini

La prima competenza che si è voluta migliorare è stata quella del problem solving strutturato. Il lavoro è stato strutturato in diversi step:

• Formazione in aula, con simulazioni e test d’apprendimento
• Progetti di miglioramento operativi sul campo seguiti da uno o più mentori;
• Consolidamento dell’abitudine con elementi organizzativi ad hoc per diffondere la cultura dell’efficace risoluzione dei problemi (utilizzo di report kaizen sheet (o A3 report) e Daily Production Review, cioè una riunione giornaliera di produzione con l’obiettivo di guidare la produzione verso gli obiettivi di quantità, qualità ed efficienza prestabiliti, e risolvere allo stesso tempo le problematiche emerse).

“Imparare a saper dare il feedback – afferma Daniele Saracco, già direttore in quel periodo dello stabilimento di Canale e attuale direttore dello stabilimento di Novi – è un pilastro del People Development del Lean Lifestyle^®, e i risultati che abbiamo registrato erano evidenti nella crescita delle buone attitudini nei componenti del team. Il rapporto tra azione e reazione ha contribuito a solidificare la consapevolezza di quanto facevamo. Tutti imparavano a dare un feedback a se stessi e agli altri. Saper dare e accettare i feedback fa crescere!”

La crescita di buone abitudini ha permesso di:

• Ridurre da 60 minuti a 20 minuti la durata dei meeting
• Aumentare la focalizzazione sugli obiettivi comuni e la velocità delle risposte ai problemi
• Aumentare la consapevolezza dell’esistenza di un programma di miglioramento continuo, dove loro rappresentavano gli attori principali, con le loro competenze, le loro scelte, la loro autonomia, la loro responsabilità.

 “È stato bello vedere – afferma Stefano Franco, global maintenance director Campari – come le persone abbiano imparato a misurarsi tramite indicatori chiari e obiettivi, e come sia cambiata la percezione della loro importanza, ma anche delle loro responsabilità. Prima erano abituate a intervenire sulle macchine prevalentemente in caso di guasto o per altre emergenze di diversa natura, e quindi sostanzialmente in modalità reattiva. Ora prevale una modalità molto più proattiva, avendo acquisito l’abitudine di prendersi letteralmente cura delle macchine a loro affidate. Le persone della produzione, a seconda del proprio ruolo, si sono abituate a osservare le perdite di produttività della linea, ad analizzarle e a reagire con dei piani di azioni specifici tutte le volte che una perdita supera una soglia di attenzione ritenuta critica. Questo consente anche una riduzione del livello di stress dovuto a una gestione per urgenze e per guasti cui si è costretti a intervenire rapidamente e sotto notevole pressione.” 

Risultati

• Guasti sulla linea: – 80%
• Piccole fermate: – 60%
• Overall Equipment Effectiveness: + 6%

Questi risultati hanno consentito di aumentare i volumi produttivi richiesti, senza ricorrere a nuovi investimenti in impianti, ma avendo scelto l’investimento sullo sviluppo delle persone.

Questa è la vittoria più importante. Quella di un gruppo che, grazie al supporto ricevuto e al piano di sviluppo intrapreso, ha migliorato la propria qualità di vita in fabbrica, ottenendo allo stesso tempo prestazioni decisamente migliori. E continua, ora, a farlo praticamente da solo. In pieno spirito Lean Lifestyle^®. 

Articolo a cura di:

LUCIANO ATTOLICO

CEO Lenovys

È tra i massimi esperti in Europa di Lean Thinking, Performance Improvement, Lean Lifestyle^® e Impact Innovation. La sua filosofia professionale mette al centro l’uomo, portandolo alla ricerca di ciò che assicura più risultati con meno sforzi e maggior benessere.