L’innovazione non si fa (solo) in R&D

Cosa determina il successo di un ristorante stellato? Strana domanda, penserete voi, per un articolo che parla d’innovazione e della sua connessione con la ricerca e sviluppo.
Comunque, la risposta sembra semplice: è ovvio che la differenza la fa lo chef! Non è forse lui a inventare i piatti che vengono serviti? È palese, quindi, che il successo sia dovuto allo chef e alle sue creazioni!
Ci dispiace deludervi, ma le cose non stanno proprio così.
Anzi, l’unica certezza, forse, è proprio l’opposto: uno chef che sbaglia le proprie creazioni decreta l’insuccesso del ristorante, ma da solo lo chef di sicuro non è sufficiente a garantirne il successo.

E non lo diciamo noi. Lo dice proprio uno chef stellato: Marco Pierre White, che nel 1994 diventa il primo inglese a ricevere Tre Stelle Michelin e, con i suoi 33 anni, è il più giovane della storia, e detiene questo record per ben 8 anni.
Ecco cosa risponde Marco Pierre White alla domanda:

“Tra i miei migliori pasti al ristorante non ve ne è nessuno che è stato tecnicamente grandioso, poiché gli aspetti più rilevanti di un ristorante sono dapprima l’ambiente in cui trascorri il pasto, il servizio e, solo infine, il cibo e il conto.”

Pertanto, non è lo chef che fa grande un ristorante, ma è il ristorante stesso che nel tempo si modifica ed evolve in un grande ristorante, grande in tutti i suoi elementi costitutivi.
E infatti, è vero che la guida Michelin assegna le stelle ai ristoranti e non agli chef, sebbene impropriamente leggiamo su testate di settore di “chef stellati” (e anche noi abbiamo usato tale termine poco sopra).

Insomma, nonostante lo chef generi nuovi piatti e nuovi sapori (ideandoli, creandoli, testandoli e migliorandoli), di fatto questi da soli non garantiscono una serata indimenticabile. Un ristorante stellato è un sistema molto articolato, del quale lo chef è solo una parte, seppur importante, e il cui successo è decretato da tutti gli elementi che lo compongono e apportano valore al cliente rendendo rilevante l’esperienza nel suo complesso.

In effetti, se ci pensate, quando ricordate una serata indimenticabile trascorsa al ristorante sono molti i dettagli che vi tornano alla mente: il tintinnio delle stoviglie, i profumi e gli aromi, il sapore dei piatti, la musica di sottofondo, il clima disteso, i vostri accompagnatori, la gentilezza del personale, i colori delle pareti, i dettagli caldi dell’arredamento e forse, infine, anche il conto.

Ristoranti Stellati, Post-it!: Processi di innovazione che funzionano

E veniamo ora all’innovazione. In un ristorante stellato lo chef è l’equivalente della ricerca e sviluppo di un’azienda – il suo ufficio tecnico –  quella funzione che idea e crea i nuovi prodotti e servizi innovativi, ma che, se è l’unica affidataria della creazione d’innovazione, può non essere sufficiente a garantire che questa soddisfi realmente la richiesta di valore dei clienti. Al contrario, il suo approccio di partire dal prodotto o dal servizio, ideato e sviluppato tutto in laboratorio, senza mai relazionarsi direttamente con il mercato per comprendere in profondità dove stia il valore per il cliente, è spesso una delle cause principali che allontanano dal successo sperato: i più grandi fallimenti dell’innovazione consistono proprio nel lancio sul mercato di soluzioni che non interessano a nessuno.

Il nuovo prodotto o servizio, perché abbia successo, deve piacere al mercato e ciò accade se risolve un problema alle persone che lo acquistano.
Ma troppo spesso, gli uffici tecnici progettano prodotti e servizi incentrati su elenchi dei requisiti loro indicati dai partner di canale, e non su quanto avrebbero potuto apprendere in una analisi del mercato e dei bisogni del cliente.
Le aziende che operano così sono proprio come i ristoranti che scommettono tutto sullo chef: facendo ciò trascurano tutto il resto, senza capire che il vero valore che il cliente cerca in un ristorante sta nel bisogno di passare una bella serata.

A questo si aggiunge anche un secondo problema che concretizza il rischio d’insuccesso in un processo d’innovazione affidato solo al reparto di  ricerca e sviluppo, ossia quello della sovra-focalizzazione su ciò che si sa fare: è più probabile che ci si concentri sulle opportunità che si sa di essere in grado di affrontare con le competenze attuali, piuttosto che su quelle che dovrebbero essere affrontate. E, invece, la maggior parte delle volte sarebbero le seconde a offrire le migliori possibilità di successo!

Infatti, chi ha una certa competenza gioca le sue carte migliori per massimizzare i risultati ottenibili concentrandosi su ciò che sa fare meglio, spesso continuando a migliorare prodotti o servizi lungo le stesse dimensioni, anche quando i risultati conseguiti sono, per il mercato, già soddisfacenti.
Ne consegue un cliente troppo servito, un prodotto troppo costoso, e che non aggiunge nuovo valore per il cliente, o, addirittura, un’innovazione che non ha un suo valore come prodotto.

Per chiarire meglio questo concetto guardiamo cosa è accaduto alla 3M quando ha sviluppato il Post-it!, che oggi tutti riconosciamo come un’innovazione dirompente, ma che non nacque di certo tale.

Era il 1968 quando Spencer Silver, un ricercatore della multinazionale 3M, lavorando nel programma “Polimeri per adesivi” nei laboratori centrali di ricerca 3M inventò la colla che sta alla base dei famosi foglietti adesivi. L’azienda ha sempre avuto la tradizione di riesaminare periodicamente i suoi prodotti per cercare di migliorarli. “3M metteva insieme un gruppo di persone che sembrava potessero essere produttive nello sviluppo di nuovi tipi di adesivi” racconta Silver,  con l’idea che “finché si producevano cose nuove, tutti erano contenti. Naturalmente dovevano essere molecole nuove, brevettabili”.
E questo fu quello che Silver fece, creando un adesivo che aderiva in maniera leggera alle superfici, ma non vi si fissava in maniera permanente. Il problema era che nessuno, Silver incluso, aveva la più pallida idea di quale uso si potesse fare di questo nuovo adesivo che, al contrario di quanto ci si aspettava da un adesivo, non creava un legame forte e duraturo con le superfici con cui entrava in contatto.
Fu solo l’intuizione di Arthur Fry, un altro dipendente 3M, a dare un senso al nuovo adesivo nel 1974, ben 6 anni dopo l’invenzione di Silver, e a inventare il Post-It! come prodotto che rispondeva a un bisogno, per risolvere un problema che lo frustrava profondamente.
Fry, ogni mercoledì sera faceva pratica con il coro della chiesa e utilizzava piccoli pezzi di carta per segnare gli inni che avrebbero cantato nella funzione successiva. La domenica però, inevitabilmente, quando tutti in chiesa si alzavano in piedi o quando Fry doveva comunicare a gesti con gli altri membri del coro, distoglieva l’attenzione dal posizionamento dei segnalibri, e bastava una mossa incauta per farli volare via. Aveva quindi bisogno di un segnalibro che aderisse alla carta senza danneggiare le pagine.
Avendo assistito a un seminario fatto da Silver sul nuovo adesivo, e avendo un problema da risolvere, l’identificazione del valore che la nuova colla poteva portare alle persone fu immediato: era nato così il Post-it!.

Per ottenere nuovi prodotti e servizi di successo, l’innovatore deve uscire dalla sua solitudine, ricercare le forme della partecipazione, sviluppare la capacità di assumere decisioni migliori attraverso il confronto per garantire la qualità di analisi e di sviluppo di una idea.
In una sola persona difficilmente risiedono tutte le risposte, tutte le visioni, tutte le angolature.
Diremo di più: un approccio olistico all’innovazione, che coinvolga non solo il reparto di R&D ma anche altre funzioni aziendali e fonti esterne, può contribuire in modo significativo al raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità economica e umana che spesso sono il traguardo più a lungo termine per le aziende.

L’Innovazione collaborativa promuove la sostenibilità economica

L’innovazione può venire da qualsiasi dipartimento dell’azienda: ogni dipartimento ha esperienza e competenza da mettere a frutto per stimolare l’innovazione. Quando diverse funzioni aziendali partecipano al processo di innovazione, si apre la porta a nuove idee e prospettive che potrebbero non emergere dall’isolamento di un singolo reparto. Se le persone provenienti da diversi reparti lavorano insieme su un progetto, si creano sinergie che conducono a risultati innovativi e con più alte probabilità di successo, perché sviluppano soluzioni più complesse e più difficili da replicare per la concorrenza.

La collaborazione può avvenire a tutti i livelli dell’azienda, anche in maniera trasversale e creando gruppi non omogenei per mansioni e responsabilità.
Inoltre, un processo di innovazione caratterizzato da un approccio collaborativo promuove la sostenibilità economica: il coinvolgimento di team di marketing, vendite e finanza, per esempio, può aiutare a garantire che le nuove soluzioni siano allineate alle esigenze dei clienti e a modelli di business sostenibili.

Questa collaborazione interfunzionale contribuisce a sviluppare prodotti e servizi che soddisfano più efficacemente il mercato, migliorando la redditività a lungo termine, a tutto vantaggio quindi della sostenibilità economica dell’innovazione, ma anche dell’azienda.

Innovazione aperta e in connessione con tutto l'ecosistema aziendale

Oltre ai reparti interni, le fonti esterne possono essere una fonte inesauribile di idee e conoscenze.
I fornitori, per esempio, possono determinare idee innovative sui materiali, sui processi produttivi e sui prodotti finiti: un fornitore di tecnologia può suggerire un nuovo software che migliora l’efficienza dell’azienda oppure un fornitore di materiali può suggerire nuove soluzioni per ridurre i costi produttivi.

L’innovazione può venire dai clienti, che possono fornire importanti feedback sui prodotti e sui servizi dell’azienda, suggerendo miglioramenti o nuovi prodotti. Questa possibilità di dialogo tra il cliente e l’azienda, che si può realizzare in molte forme (contest, dialogo sui social network, concorsi, etc) non solo crea un legame più forte con i clienti e rafforza l’identità di brand, ma contribuisce anche a un’immagine aziendale basata sulla trasparenza e sull’attenzione alle necessità dei clienti.

Infine, l’innovazione può venire da fonti esterne al mondo aziendale. Ad esempio, le università e le organizzazioni di ricerca possono fornire idee innovative attraverso la ricerca e lo sviluppo di nuove tecnologie. Le associazioni di settore e le conferenze possono fornire un forum per la condivisione di idee e per lo scambio di informazioni tra diverse aziende.

Collaborare con fornitori, università, organizzazioni di ricerca e altre aziende del settore amplia il pool di competenze e stimola nuove prospettive. È così che questo approccio collaborativo all’innovazione apre le porte a nuovi modi di affrontare sfide complesse e può portare a scoperte sorprendenti che contribuiscono sia alla sostenibilità economica sia a un ambiente aziendale più dinamico e interessante, nel quale i dipendenti si sentono stimolati e ispirati a cercare nuove strade valorizzando quindi anche tutti gli aspetti di sostenibilità umana.

L’Innovazione è un processo strutturato e collaborativo

Lavorando con centinaia di aziende, Lenovys ha avuto modo di verificare quante volte gli effetti indesiderati di processi di innovazione che sfruttano unicamente la professionalità e la competenza degli uffici tecnici portino a un forte rischio di insuccesso.

Per gestire l’innovazione in maniera collaborativa e per creare dei rapporti di valore con soggetti esterni all’azienda è necessario costruire un processo d’innovazione che consenta alle varie funzioni coinvolte di comprendere quale contributo ci si attende da loro, come devono interagire con le altre aree aziendali e quali sono le cadenze da rispettare per garantire le tempistiche corrette del processo.

Per aiutare le aziende in questo percorso, Lenovys ha sviluppato un processo di innovazione strutturato che consente di ridurre i rischi derivanti dall’innovazione gestita interamente dal reparto di ricerca e sviluppo o dall’Innovation Manager e ogni anno, i principi e le logiche alla base del processo d’innovazione ad Alto Impatto sono affrontate all’interno dell’Executive Master Impact Innovation, in un aula formativa in cui sono riuniti decine di imprenditori e manager.
Il prossimo appuntamento si terrà a Milano il prossimo Ottobre: c’è ancora qualche posto in aula se vuoi essere dei nostri!

Articolo a cura di:

Cecilia Angioletti

Senior Consultant Lenovys

Opera come consulente, supportando i clienti nella riorganizzazione dei processi aziendali con l’obiettivo del miglioramento continuo, dell’innovazione di prodotto, di processo e di servizio.
Ha maturato esperienza nel coordinamento di progetti internazionali di ricerca e capacità di modellazione di processi manufacturing.
Dal 2015 Cecilia opera su progetti di Innovation management internazionali.
In Lenovys lavora su progetti di innovazione ad alto impatto per trasformare strategie, processi e strumenti dei clienti generando valore e risultati aziendali sostenibili. Ha supportato clienti di settori diversi, tra cui Sammontana, nello sviluppo di prodotti e servizi innovativi con tecniche di Lean Start-up, contribuendo dalla fase di idea generation fino al lancio sul mercato delle nuove soluzioni sviluppate.
Per il terzo gruppo bancario italiano ha lavorato alla progettazione ed erogazione di un corso di formazione sulle metodologie di Agile Project Management.

Profilo Linkedin dell'autore

Massimiliano Salerno

Manager Lenovys

Ha un’esperienza decennale come imprenditore e manager e ha ricoperti diversi ruoli in ambito Innovazione per la Regione Toscana.
Lavora su progetti di innovazione ad alto impatto come guida e formatore di team interdisciplinari dei clienti, accompagnandoli verso l’identificazione e la realizzazione di progetti di innovazione e di business.
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