4 consigli pratici per fare Innovazione ad Alto Impatto

Alcune possibili soluzioni per il paradosso dell'innovazione

Nel precedente articolo abbiamo trattato di una recente ricerca pubblicata su MIT Sloan Management Review – “Toxic Culture Is Driving the Great Resignation” – secondo la quale l’innovazione si posiziona al terzo posto tra i fattori collegati alla difficoltà di trattenere i propri dipendenti.
La tesi della ricerca si scontra con l’opinione comune che le aziende più innovative siano maggiormente in grado di attrarre e mantenere i talenti.

Per trovare la quadra di questo paradosso –  secondo cui a maggiore innovatività delle aziende, può corrispondere una minore attrattività delle aziende e tassi di dimissioni più alti rispetto a player di mercato meno “aggressivi” – come abbiamo visto nel precedente articolo bisogna mettere in campo la consapevolezza che è necessario creare un ambiente in cui l’innovazione sia stimolante e arricchente, qualcosa che attragga i talenti e li spinga a rimanere.

Vediamo adesso 4 suggerimenti pratici per bilanciare sapientemente gli elementi dei 4 quadranti e risolvere il trade off tra le grandi prestazioni innovative e la capacità di attrarre, e soprattutto mantenere, i talenti dell’azienda.

1. Dare il giusto grado di autonomia (Sistema Azienda | Eccellenza Sociale)

Elevate performance d’innovazione – e un buon grado di soddisfazione – sono in contrasto con la lentezza e la burocrazia tipica dei processi decisionali aziendali. Per creare un ambiente in grado di favorire l’innovazione e stimolare energia positiva nelle persone è necessario dare la giusta autonomia ai team incaricati di lavorare sull’innovazione.
Ci sono almeno tre livelli di autonomia da considerare:

• di organizzazione (come organizzare le attività)
• di scelta (su quali idee posso lavorare)
• di risorse (quali risorse aziendali che già lavorano all’interno dell’azienda posso utilizzare)

Il suggerimento è costruire team multidisciplinari, con all’interno un rappresentante delle principali funzioni coinvolte nell’innovazione. Il team si trova a cadenze prestabilite (es: tutti martedì) con durate prestabilite (es: 4 ore) e ha l’autonomia di organizzare questo tempo nella maniera che ritiene più opportuna. Il team ha anche l’autonomia di scegliere le idee più interessanti su cui lavorare e di sviluppare piccoli prototipi con ciò che è a disposizione in azienda.

Ovviamente a un certo punto del processo è necessario che i concept e i prototipi sviluppati a partire dalle idee iniziali vengano sottoposti al top management per focalizzare gli sforzi sulle opportunità di maggior interesse per l’azienda, e per non perdere il prezioso contributo di esperienza – e conoscenza del mercato – che il top management può fornire.
È opportuno, quindi, mettere in cadenza momenti specifici di revisione dell’avanzamento delle proposte innovative con il top management.

2. Capire a cosa dà valore il tuo cliente (Sistema Azienda – Eccellenza Tecnica)

Per generare innovazioni e mantenere contemporaneamente un alto livello di energia delle persone è necessario capire rapidamente se la soluzione innovativa su cui si sta lavorando ha veramente valore per il cliente. Tuttavia le aziende solitamente impiegano sforzi ed energie per sviluppare soluzioni il più complete possibile da testare su ampia scala così da avere risultati statisticamente significativi. Oppure spendono tempo e risorse in lunghi dibattiti su cosa sia meglio sviluppare. Questo consuma tempo ed energia delle persone generando stress e frustrazione.

Ma come è possibile comprendere rapidamente che cosa ha veramente valore per il cliente così da sviluppare solo ciò che è strettamente necessario? Come suggerito dalle moderne teorie legate allo sviluppo lean dell’innovazione (si veda ad es. “The Lean Start Up: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses” di Eric Ries) bisogna anticipare il più possibile il confronto con il mercato progettando esperimenti per comprendere in profondità cosa il cliente giudica veramente rilevante.

Ad esempio, la prima versione del sito “Airbed & Breakfast” era una semplice pagina web con qualche foto. Nessuna funzionalità complessa di prenotazione, nessuna funzionalità avanzata di gestione del pagamento. Con il minimo investimento di tempo e di risorse (per ridurre al minimo il rischio di fallimento) si è sviluppato il cosiddetto Minimo Prodotto Fattibile, ovvero la minima versione del prodotto necessaria a testare le ipotesi alla base del business. I fondatori di Airbnb hanno così potuto sperimentare e testare le loro ipotesi con rischi e costi ridotti. (Leggi qui la storia della nascita di Airbnb e le tappe dello sviluppo di innovazione)

Come suggerimento pratico provate a rispondere alle seguenti domande:
– Quali sono le aree di incertezza legate alla soluzione in via di sviluppo? In questa fase focalizzatevi non sui problemi di natura tecnica, ma sulle incertezze legate al mercato e a ciò che il cliente reputa veramente rilevante
– Come posso interagire con il cliente, al minor costo possibile, per sciogliere i principali dubbi sulla soluzione?
– Quali sono le funzionalità minime da sviluppare per dipanare le aree di incertezza riguardo la soluzione?

3. Sviluppare le competenze (Sistema Individuo – Eccellenza Tecnica)

Per sperimentare in maniera efficace come azienda è necessario che le persone coinvolte nell’innovazione facciano la loro parte da un punto di vista tecnico, sviluppando competenze specifiche su come sperimentare efficacemente quando si parla d’innovazione, e in particolare di innovazione ad alto impatto.
Comprendere fin dalle fasi iniziali se la soluzione su cui si sta lavorando ha un effettivo valore per un gruppo di clienti è essenziale per evitare di creare un prodotto, o un servizio, che i clienti non vogliono, o che non risolve in maniera efficace alcun problema reale.

Ma come farlo in maniera rapida, economica ed efficace? La soluzione è sviluppare il Minimo Prodotto Fattibile (MPF). Il MPF è il minimo livello di soluzione che devo sviluppare per riuscire a interagire con un ristretto numero di clienti per capire se la soluzione ha effettivamente valore per loro.

Esistono diverse tipologie di MPF a seconda della fase di sviluppo in cui ci si trova:
– In fasi embrionali di sviluppo potrei utilizzare un video demo. In queste caso la soluzione non è ancora stata sviluppata ma viene mostrata e raccontata al cliente sotto forma di video demo, offrendo magari la possibilità di pre-ordinare la soluzione (o di lasciare una mail per ricevere maggiori informazioni sullo sviluppo) così da saggiare il reale interesse del cliente verso la soluzione.
È questo il caso di Dropbox che con un video demo ha raccolto oltre 70.000 iscritti per la propria lista di attesa.
– In fasi più avanzate potrei invece utilizzare il MPF Core Feature, ovvero sviluppare solo la funzionalità core della mia soluzione così da ridurre drasticamente costi e tempi di sviluppo.
È questo il caso per esempio di Fresco frigo. Il MPF permetteva di aprire il frigo con l’app/carta/badge ma non di effettuare alcun tipo di transazione. Questo ha ridotto costi e tempi di sviluppo e ha permesso di cominciare a raccogliere feedback interessanti sulla soluzione.
– Un’altra modalità interessante è quella denominata “Mago di Oz”. In questa modalità la soluzione sembra perfettamente funzionante agli occhi del cliente. In realtà tutto il lavoro dietro le quinte viene svolto manualmente.
Questa soluzione è stata utilizzata da Zappos quando nel 1999 ha voluto lanciare un business legato all’acquisto delle scarpe online. Inizialmente l’utente poteva ordinare le scarpe sul sito Zappos ma non esistevano magazzini o sistemi di spedizione. Una volta ricevuto l’ordine il fondatore di Zappos andava ad acquistare la scarpa da un rivenditore ufficiale e la spediva mediante i sistemi di spedizione esistenti.
Approfondire la conoscenza di queste modalità di sperimentazione fa parte della responsabilità delle singole persone di sviluppare la propria eccellenza tecnica.

4. Liberare tempo per l’innovazione (Sistema Individuo – Eccellenza Sociale)

Uno dei problemi più grandi dell’innovazione in azienda è che nel 90% dei casi si tratta di un’attività aggiuntiva rispetto alle normali attività delle persone.
Per riuscire a coniugare l’innovazione con le attività quotidiane, mantenendo al contempo un elevato livello di benessere, è necessario sviluppare la nostra eccellenza operativa, ovvero imparare a eliminare gli sprechi dalle nostre giornate. Per molti anni in azienda gli sforzi sono stati profusi verso l’eccellenza dei processi, dei prodotti, dell’organizzazione, dimenticando però, di curare nella stessa maniera le modalità con cui le persone possono raggiungere l’eccellenza.
Di seguito alcuni suggerimenti pratici per liberare tempo all’interno delle tue giornate:
– Pianificare per slot: Organizza le attività per slot all’interno dei quali ci si concentra su una sola attività. Focalizzarsi su un solo compito alla volta favorisce la concentrazione, aumenta le prestazioni intellettuali e riduce la sensazione di stress. Lo slot non dovrebbe superare i 75 minuti in quanto la mente umana difficilmente riesce a essere concentrata al massimo delle sue capacità per oltre 75 minuti. Il consiglio pratico è suddividere le attività in blocchi della durata massima di un’ora ed escludere per quell’ora tutto il resto.
– Limitare le interruzioni: Le interruzioni riducono l’efficienza nello svolgimento delle attività richiedendoci continui “set up” per passare da un’attività a un’altra. È necessario identificare degli slot durante la nostra giornata senza interruzioni generate da mail, telefoni, disturbi esterni. Prova a identificare anche solo uno slot durante la tua giornata in cui silenziare il telefono e spegnere l’e-mail. Ti accorgerai che un’ora di lavoro ad alta concentrazione tutti i giorni può fare la differenza!
– Pianificare per risultati e non per attività: Spesso si è abituati a fare delle attività solo perché si è sempre fatto così. Ma siamo sicuri che quelle attività siano veramente necessarie per il raggiungimento dei risultati? E ancora di più siamo sicuri che quelle attività debbano per forza essere fatte da noi e non possono essere delegate a qualcun altro? Pianificare per risultati e non per attività porta a ragionare in modo diverso, ad analizzare in maniera critica le attività che si è soliti fare con lo scopo di identificare la modalità più efficiente ed efficace per raggiungere il risultato.

Una questione di equilibrio

Per creare un ambiente che sia veramente favorevole all’innovazione e che sia in grado di far star bene le persone che vi lavorano è necessario agire sia a livello tecnico che sociale e sia a livello individuale che aziendale.
Il percorso non è semplice e nemmeno breve, ma è l’unico modo per evitare di perdere le risorse migliori perché si chiedono loro dei risultati in ambito innovazione difficilmente raggiungibili per come l’azienda è organizzata.

In altre parole è possibile muoversi nella direzione di una Lean Lifestyle Company, un’azienda in cui è possibile ottenere risultati nel breve termine e al tempo stesso coltivare grandi sogni imprenditoriali di lungo termine, senza dover scegliere l’uno o l’altro.

Ognuno di noi può e deve fare un passo per costruire ambienti in grado di stimolare efficacemente l’innovazione. E tu da quale passo vuoi partire?

Progetta sempre una cosa considerandola nel suo più grande contesto, una sedia in una stanza, una stanza in una casa, una casa nell’ambiente, l’ambiente nel progetto di una città. (E. Saarinen)

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Articolo a cura di:

Gabriele Colombo

Partner e Executive Director Lenovys

Ha curato e sviluppato le sue competenze soprattutto in ambito dell’Innovazione secondo le logiche di Design Driven applicando i concetti nell'area di Ricerca e Sviluppo in aziende di carattere internazionale. È stato responsabile della definizione, pianificazione ed esecuzione di programmi di ricerca e consulenza legati al mondo dell’Innovazione e al miglioramento continuo; alla sua esperienza si aggiunge il ruolo di docente di Project Management e Gestione dell’Innovazione nei corsi dedicati a dirigenti aziendali presso la School of Management del Politecnico di Milano.
Dal 2021 è partner di Lenovys.
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