Great Resignation: un effetto indesiderato dell’innovazione?

Innovare o attrarre e trattenere talenti?

Secondo una recente ricerca pubblicata su MIT Sloan Management Review – “Toxic Culture Is Driving the Great Resignation” – l’innovazione si posiziona al terzo posto tra i fattori collegati alla difficoltà di trattenere i propri dipendenti.
Le aziende più innovative come SpaceX, Tesla, NVIDIA e Netflix stanno sperimentando un tasso di dimissioni superiore rispetto ai loro competitor più conservativi. Questo vale non solo per i settori a più alta intensità di tecnologia ma anche per i settori più tradizionali.
Questi risultati non derivano da un ristretto numero di evidenze ma da un’approfondita analisi di 34 milioni di profili di lavoratori americani tra i quali sono stati identificati coloro che negli ultimi 6 mesi hanno cambiato lavoro.

Ci deve essere un errore… L’innovazione non può contribuire al fenomeno della Great Resignation… semmai è il contrario!

Ma come è possibile spiegare questi risultati che si scontrano con l’opinione comune che le aziende più innovative siano maggiormente in grado di attrarre e mantenere i talenti? Diversi clienti con cui ho collaborato percepivano l’innovazione come un’attività stimolante e entusiasmante, come “un’oasi” dove ricaricare le energie mentali dopo ore spese sui problemi di tutti i giorni o in attività ripetitive e poco gratificanti. In diversi casi le persone coinvolte in progetti d’innovazione mi hanno detto “meno male che ci sono anche queste attività!” oppure “Questa finestra di due ore settimanali in cui ci troviamo a progettare le innovazioni di domani sono come aria fresca!” o ancora “Magari fossero così tutte le giornate”.

Il paradosso: l’innovazione favorisce le dimissioni

E allora come interpretare i risultati dell’analisi e la tesi dell’articolo?
Secondo l’autore, questo risultato controintuitivo può essere spiegato dal fatto che spingere costantemente sull’innovazione richiede alle persone di spendere più tempo al lavoro e di sopportare un carico maggiore di stress rispetto a quello che si deve sopportare in contesti più conservativi.

L’innovazione di per sé non è né entusiasmante né stressante. La vera questione è il modo in cui faccio innovazione.

L’innovazione infatti può trasformarsi in un’attività stressante, priva di gratificazioni, in alcuni casi angosciante se per esempio si pongono target d’innovazione estremamente ambiziosi senza mettere le persone nelle condizioni migliori per raggiungerli.
Come sarà l’entusiasmo e il morale delle persone se viene chiesto loro di pensare fuori dagli schemi e di essere creativi ma poi chi deve valutare le idee ragiona come si è sempre fatto?
O cosa succede se durante il processo di sviluppo di un’innovazione ad alto potenziale questa viene via via «depotenziata» per cercare di «adattarla» ai processi produttivi esistenti o alle logiche aziendali consolidate?

Un problema più grande…

Per trovare la quadra di questo paradosso secondo cui a maggiore innovatività delle aziende, può corrispondere una minore attrattività delle aziende e tassi di dimissioni più alti rispetto a player di mercato meno “aggressivi” bisogna mettere in campo la consapevolezza che la creazione di un ambiente in cui l’innovazione sia stimolante e arricchente, qualcosa che attragga i talenti e li spinga a rimanere, dipende da diversi elementi strettamente legati tra loro.

Da un lato c’è sicuramente il livello aziendale, rappresentato dal management, che deve adoperarsi per creare le giuste condizioni per fare innovazione.
Dall’altro ci sono i singoli individui, che hanno responsabilità pari a quelle del management per la creazione di un ambiente favorevole all’innovazione.

Un esempio su tutti: valutare le idee è responsabilità del management. Strutturare le idee in maniera corretta, partendo dalle necessità del cliente e non dalle disponibilità tecnologiche è responsabilità degli individui. È difficile fare una valutazione corretta senza una strutturazione appropriata delle idee e viceversa.

In aggiunta, per creare un ambiente in grado di rendere l’innovazione stimolante devo considerare sia l’eccellenza tecnica, fatta di processi, strumenti, sistemi di raccolta idee, etc. sia l’eccellenza sociale, fatta dalle interazioni delle diverse persone, e dal modo in cui queste riescono a unire le loro risorse per raggiungere un obiettivo più grande.

Bilanciare sapientemente gli elementi dei 4 quadranti contribuisce a creare un’azienda in cui è possibile ottenere grandi risultati in ottica innovazione e contemporaneamente grande serenità e benessere delle persone impegnate nell’innovazione.
In questo modo è possibile affrontare e risolvere il trade off tra la ricerca di grandi prestazioni innovative e la capacità di attrarre e, soprattutto, mantenere i propri talenti.

In altre parole è possibile muoversi nella direzione di una Lean Lifestyle Company, un’azienda in cui è possibile ottenere risultati nel breve termine e al tempo stesso coltivare grandi sogni imprenditoriali di lungo termine, senza dover scegliere l’uno o l’altro.

Progetta sempre una cosa considerandola nel suo più grande contesto, una sedia in una stanza, una stanza in una casa, una casa nell’ambiente, l’ambiente nel progetto di una città. (E. Saarinen)

Nella prossima uscita del blog vedremo 4 suggerimenti pratici per iniziare a creare un ambiente che rende l’innovazione non solo possibile costantemente, ma anche una attività ad alto valore aggiunto, stimolante e arricchente per chi lavora in azienda.

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Articolo a cura di:

Gabriele Colombo

Partner e Executive Director Lenovys

Ha curato e sviluppato le sue competenze soprattutto in ambito dell’Innovazione secondo le logiche di Design Driven applicando i concetti nell'area di Ricerca e Sviluppo in aziende di carattere internazionale. È stato responsabile della definizione, pianificazione ed esecuzione di programmi di ricerca e consulenza legati al mondo dell’Innovazione e al miglioramento continuo; alla sua esperienza si aggiunge il ruolo di docente di Project Management e Gestione dell’Innovazione nei corsi dedicati a dirigenti aziendali presso la School of Management del Politecnico di Milano.
Dal 2021 è partner di Lenovys.
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