Fare impresa in Italia? Un affare di famiglia

PUNTI CHIAVE
  • Imprese familiari: attitudine a evolvere e grandi abilità di adattamento
  • Passaggio generazionale e sostenibilità economica e umana
  • Gli estremi da evitare
  • Alcune linee guida già sperimentate

Il 65% delle imprese italiane è di tipo familiare e secondo il Global Family Business Report del 2019  l’Italia è al 7°posto nella lista dei Paesi che ospita le prime 500 società familiari al mondo. Tra le prime 100 aziende più antiche al mondo, 15 sono italiane e tra queste 5 sono tra le 10 aziende familiari più antiche tuttora in esercizio.
Secondo un articolo de Il Corriere in Italia, nell’ottobre del 2020, si contavano 96 gruppi familiari con fatturato consolidato superiore 1 miliardo di euro e secondo i dati dell’Osservatorio AUB infatti le imprese familiari concorrono in via prioritaria alla creazione dell’occupazione e hanno dimostrato maggior capacità di recuperare la redditività pre-crisi finanziaria.

Si può dire quindi che abbiano una spiccata attitudine a evolvere e una grande abilità di adattamento anche in caso di repentini cambiamenti di scenario.

 

“Le imprese familiari costituiscono la spina dorsale dell’economia italiana”.

(Associazione Italiana Delle Aziende Familiari – AIDAF)

Un tema attuale? Un'occasione per crescere!

Nei prossimi anni le aziende familiari dovranno affrontare sempre più il tema del passaggio generazionale: la maggior parte di queste aziende infatti, soprattutto le realtà medio-piccole, sono guidate ancora oggi dai fondatori stessi.
Possiamo leggere oggi questo dato come una garanzia di coesione e stabilità, ma in un futuro ormai prossimo costituirà un nodo fondamentale.

Affrontare il passaggio generazionale potrà generare dei problemi all’azienda e alle sue persone: i dati a supporto ci dicono che meno del 30% delle aziende familiari supera il terzo passaggio generazionale.
Secondo i dati di Aidaf (Italian family business) e Bocconi, infatti, solo il 15% delle aziende familiari italiane arriva alla terza generazione, non solo a causa di passaggi di testimone che falliscono, ma anche per ragioni di mercato, e le imprese con leader ultrasettantenni performano peggio di quelle gestite da manager e imprenditori più giovani.

Quindi, preparare per tempo un piano di successione risulta prioritario per i family business, ed emerge con chiarezza che strutturare i modelli di intervento, mappare e consolidare il sistema degli stakeholder è utile e doveroso per prepararsi ad affrontare questa delicata fase del ciclo di vita delle aziende familiari, quanto tener conto delle dinamiche sociali e psicologiche che il processo di cambiamento può innescare all’interno dell’azienda tra le persone coinvolte.

Ecco qualche elemento di riflessione utile per prepararsi ad affrontare al meglio, e per tempo, il cambiamento e rendere la transizione efficace e sostenibile, dal punto di vista del futuro dell’azienda e delle sue persone.

Passaggio generazionale e sostenibilità economica e umana

Il tema è delicato, non solo perché spesso rappresenta il primo avvicendamento tra la proprietà che ha fondato l’azienda e la prima generazioni di eredi, ma anche perché questo momento si configura come l’occasione per passare da una logica aziendale più “padronale” a una gestione più compiutamente manageriale, e magari anche lean!

Questo particolare passaggio può essere il momento per introdurre in azienda elementi di sostenibilità economica e umana a livello di sistema azienda, così da creare un’organizzazione che sia mendo dipendente dalle doti e dalle capacità della singola persona e più in grado di sostenere le sfide di oggi.
Si pensi ad esempio alle modalità di funzionamento tipiche di un’azienda fortemente centrata sulla figura del fondatore, in cui il funzionamento organizzativo è strettamente legato alla presenza, e all’influenza della proprietà. In questo tipo di realtà, spesso anche tra i dipendenti, si innescano dinamiche del tipo “svolgo queste attività, perché me lo chiede x”; si tratta quindi anche di arginare eventuali problemi che possono insorgere al venir meno di una autonomia decisionale e di trovare altre spinte per agire, mappare tutte le decisioni che necessitano di essere presidiate e messe a terra, e riattribuire deleghe decisionali e operative, per evitare “vuoti di leadership” o peggio l’emergere di comportamenti individuali che non sono funzionali al raggiungimento della sostenibilità economica e umana dell’azienda.

Gli estremi da evitare

Il punto di partenza è la consapevolezza delle potenzialità che la transizione può offrire: se ben gestita, infatti, può portare alla costruzione di un futuro migliore per l’azienda a patto di evitare due estremi comuni, altrettanto pericolosi, che possono mettere in discussione una buona riuscita del processo:

  1. Rimanere troppo ancorati al modello aziendale già in essere, semplicemente scambiando e riassegnando ruoli e compiti, quasi a voler solo sostituire le persone solo per attuare dei cambiamenti, magari anche in maniera arbitraria o non ponderata;
  2. Stravolgere l’intera struttura, sulla scia di un pensiero che punta solo a introdurre il nuovo, come a dire che tutto il vecchio debba essere dismesso e dimenticato per la crociata della nuova generazione.

Insomma, si tratta di non lasciarsi prendere la mano, di non farsi guidare dall’eccesso (un eccesso di conservatorismo né di ricerca spasmodica del nuovo) e di saper tracciare un nuovo corso, per gli obiettivi aziendali, e per la valorizzazione del patrimonio costituito dalle persone in azienda, anche grazie al disegno di nuovi percorsi di carriera, che piuttosto che portare alla ricerca di nuove figure esterne, conducono a individuare, invece, figure interne che – debitamente formate e informate – possono accedere a nuovi ruoli  e nuove competenze.

Con questo modo di procedere si portano a bordo le persone dell’azienda, toccando leve che forse non erano mai state toccate prima.

Alcune linee guida già sperimentate

Lenovys ha affiancato alcune aziende nel momento in cui si accingevano ad affrontare il loro primo passaggio generazionale, e ha supportato il processo favorendo il raggiungimento di una maggiore sostenibilità aziendale e umana, e la realizzazione di strutture aziendali capaci di affrontare l’incertezza che caratterizza i nostri mercati al momento attuale, con una maggiore solidità organizzativa e maggiore rapidità di esecuzione e adattamento.

Ecco quattro consigli pratici da usare come linee guida:

1. Definire una strategia condivisa e vissuta dalle persone

Con il venir meno della leadership e della visione del fondatore, diventa fondamentale coinvolgere l’organizzazione nella definizione e nella realizzazione della strategia. Una visione lungimirante è infatti la base per la sostenibilità economica di un’azienda, soprattutto in un mondo che cambia velocemente. Tuttavia la visione da sola non basta. È necessario imparare e mettere a terra questa visione nelle singole azioni di tutti i giorni e di tutte le persone impegnate in azienda, a maggior ragione in mancanza di una figura forte come quella del fondatore. Diventa quindi necessario fornire delle ragioni chiare e condivise per motivare ogni singolo individuo a impegnarsi a fondo così da far crescere il coinvolgimento e il contributo di ogni persona. In altre parole, accanto alla sostenibilità economica va tenuta in considerazione la sostenibilità umana legata all’implementazione della strategia aziendale.

2. Analizzare e mettere in discussione l’assetto organizzativo

Analizzare e ridiscutere l’assetto organizzativo, incluse le autonomie delle singole funzioni e dei relativi responsabili, non significa che poi tutto dovrà essere scardinato, e necessariamente cambiato, ma l’analisi di tutti i processi e di tutte le attività è un passaggio chiave che favorisce consapevolezza, chiarezza, mette in luce eventuali lacune organizzative e dunque produce maggiore efficacia operativa nel futuro. Questo diventa essenziale non solo nell’ottica della sostenibilità economica, ma anche in ottica di sostenibilità umana per permettere alle persone in azienda di esprimere il loro pieno potenziale.
In particolare, questo passaggio è funzionale a:

  • adattare la nuova struttura organizzativa a competenze e inclinazioni personali del nuovo leader, e dei suoi manager
  • individuare le persone che possono essere valorizzate e avviate verso un percorso di crescita manageriale, per accompagnarle verso nuovi ruoli e responsabilità

3. Considerare questa occasione come un'opportunità di cambiamento

Considerare questa occasione di cambiamento come un buon momento per verificare, ed eventualmente far evolvere le modalità di presidio delle performance aziendali, e livellare il carico di mansioni e di deleghe decisionali in modo che non ci siano “colli di bottiglia” che possano rallentare l’agire aziendale e minare la sostenibilità economica e umana dell’azienda.

4. Introdurre l’utilizzo dello strumento del Position Agreement

L’introduzione dell’utilizzo dello strumento del Position Agreement (“accordo continuo sul ruolo/posizione”) consente di responsabilizzare tutte le risorse condividendo rischio imprenditoriale e la crescita di margine, introducendo una modalità di gestione del personale e delle premialità interamente ricoperta e ripagata con i migliori risultati raggiunti.

Definire a priori obiettivi e criteri di valutazione offre molti vantaggi:

  • Rende la quota di variabile non percepita come “dovuto” o legata a discrezionalità o rapporti fiduciari con la proprietà che lo concede, ma come un risultato concreto che è funzione di compiti e responsabilità del ruolo.
  • Rende chiaro come le azioni possono avvicinare / allontanare dal raggiungimento della premialità.
  • Conduce a una riflessione mirata sulla crescita dei risultati attesi in azienda, e sulla crescita attese dalle persone coinvolte, e consente di individuare l’eventuale necessità di attivare percorsi di coaching / mentoring per supportare lo sviluppo manageriale.
  • Aiuta a individuare indicatori misurabili per le attività che devono essere svolte.
  • Facilità la comprensione e l’individuazione di quali indicatori assegnare a ciascuna area / progetto in modo che il raggiungimento dell’obiettivo competa sì a chi ha la responsabilità, ma che sia anche condiviso con l’intera catena del valore in azienda.

Abbiamo dipinto un quadro in cui il cambiamento sarà inevitabile e tangibile, ma preparando per tempo un piano di successione, e strutturando i modelli di intervento potremo trasformare una necessità ineludibile in una occasione di crescita e miglioramento.

Gli ingredienti del successo si riassumono nella lenta transizione (“effetto rana bollita”), l’aumento del dialogo sugli elementi sensibili della performance (Position Agreement) e una chiarezza di mete a livello sia aziendale (strategia aziendale), sia locale (con gli obiettivi di posizione).
Così un percorso tanto arduo e imprevedibile può essere più gestibile ed efficace, a patto di seguire i passi giusti attraverso un’adeguata pianificazione ed esecuzione.


Articolo a cura di:

Morgan Aleotti

Manager Lenovys

Consulente manageriale e analista del comportamento, ha maturato esperienza sul campo presso clienti multinazionali, interessati a raggiungere risultati di sicurezza, qualità ed efficienza attraverso l’analisi e diffusione di comportamenti orientati agli obiettivi.
Ha lavorato in particolare con aziende del settore metalmeccanico, alimentare, chimico, sanitario e siderurgico.
Docente di Analisi del Comportamento, ha all'attivo sei pubblicazioni sul tema.

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