Pianificazione strategica

I continui cambiamenti di scenario in ogni mercato rendono difficile fare piani di lunga durata e riuscire a tener conto del reale profilo di costi / ricavi di ogni progetto. Progetti caratterizzati da un lungo lead time tra la fase di ideazione, quella di sviluppo e il lancio sul mercato, possono quindi essere particolarmente problematici. Talvolta quello che può sembrare un ottimo investimento durante la fase di ideazione, può cambiare natura nel momento in cui il prodotto o il servizio sono realizzati e immessi sul mercato, a causa di un mutato scenario competitivo, o perché le capacità dell’azienda (finanziare o produttive) hanno subito modifiche.

La storia di un fallimento: Iridium Motorola

Il progetto Iridium, un progetto che doveva dimostrare e affermare le competenze tecnologiche di Motorola, è passato alla storia come un enorme fallimento –  tecnologico, di business e di immagine – con un investimento totale superiore ai 5 miliardi di dollari andati in fumo. L’idea di base era un telefono satellitare che avrebbe consentito di effettuare telefonate in qualsiasi punto del mondo.  Il progetto era veramente ambizioso e, dalla sua ideazione al lancio sul mercato, ha coperto un arco temporale di un decennio.

Motorola e gli ideatori di Iridium mostrarono una grande capacità di visioning nel portare avanti lo sviluppo e il lancio di un progetto tanto futuristico e complesso. Altrettanto sorprendente fu, però, il modo in cui quegli stessi ideatori portarono il progetto al fallimento con un insostenibile Business Plan che non ha saputo stare al passo con i tempi, con la diffusione del servizio di telefonia cellulare, e con il rapido mutamento delle tecnologie e della loro sempre crescente diffusione, unitamente al crollo dei costi da sostenere per gli utenti finali.

I piani di lunga durata necessitano di routine di verifiche periodiche, dal momento che non si può definire con certezza tutto ciò che si verificherà nel futuro, e non possiamo credere che tutto ciò che abbiamo ipotizzato si verificherà / avvererà esattamente come lo abbiamo immaginato.

La pianificazione è ancora necessaria in tutte le aziende, ma è importante affrontare la pianificazione in termini strategici: avere una direzione da seguire è importante, ma è necessario metterla a punto con criteri e strumenti nuovi, più efficaci e che tengano conto della mutevolezza odierna.

La governance del sistema aziendale: il modello Strategy Deployment

Saper definire la rotta da seguire negli anni a venire e perseguirla con efficacia è il compito strategico che ogni azienda deve darsi.
A livello di sistema aziendale la governance può essere facilitata dall’utilizzo del modello Strategy Deployment, o Hoshin Kanri  – per dirlo con una parola giapponese (Ho-shin=”Bussola” Kan-ri=”Management”).

Si tratta di uno strumento a supporto del processo di elaborazione e condivisione della strategia aziendale: in un semplice foglio sono magistralmente sintetizzati e legati tra loro strategia, obiettivi tattici, progetti, processi operativi, KPI e responsabilità delle persone.

Lo Strategy Deployment è costituito da quattro livelli:

1. Pianificazione strategica Top Level

Lo step di partenza è l’allineamento e la condivisione di visione, missione e valori aziendali tra l’imprenditore, la prima linea di manager e il gruppo dei dirigenti aziendali. Da questa condivisione viene fatto emergere successivamente un piano strategico ed economico a 3 anni.

2. Obiettivi annuali

La parte più importante è lavorare sugli obiettivi con un orizzonte temporale più ravvicinato: gli obiettivi annuali scaturiscono dagli obiettivi strategici di lungo periodo.

3. Strategie e progetti chiave di miglioramento

Si individuano i progetti chiavi per ottenere i risultati attesi, in connessione con gli obiettivi annuali dell’azienda.

4. Responsabilità e indicatori di performance

L’ultimo livello è costituito dall’individuazione delle responsabilità  delle singole persone coinvolte, e dall’indicazione dei KPI principali.

Oltre alla revisione mensile di ogni singolo progetto di miglioramento e un continuo monitoraggio dei Kpi, è necessaria una attenta revisione annuale, una sorta di “autodiagnosi” che consenta di individuare gli obiettivi raggiunti, gli errori fatti, per aiutare una programmazione futura che tenga conto di quanto già fatto in vista del raggiungimento degli obiettivi di lungo termine, includendo anche una riflessione e verifica su questi ultimi per comprendere se debbano essere rivisti.

In alcune aziende, con cicli molto veloci, possono esserci anche pit stop a 4 o 6 mesi, per fare dei cambiamenti quando lo scenario intorno sta cambiando molto più rapidamente di quanto si era pensato in fase di pianificazione.

L’Hoshin Kanri: quali benefici?

L’utilizzo dell’hoshin kanri porta con sé diversi benefici:

• Definisce gli obiettivi strategici allineati alla visione dell’azienda per il medio-lungo termine 
• Individua gli obiettivi tattici nell’anno in corso, con la quantificazione dei risultati attesi
• Lega gli obiettivi di ciascun reparto agli obiettivi strategici
• Identifica i progetti operativi necessari al raggiungimento degli obiettivi prefissati
• Specifica gli indicatori chiave con cui saranno monitorati gli stati di avanzamento
• Comunica e allinea univocamente gli obiettivi attraverso tutta l’organizzazione
• Facilita la gestione dei conflitti
• Fornisce gli elementi per lo spirito di squadra e la collaborazione
• Ripartisce le responsabilità alle singole persone coinvolte per ciascuno dei progetti e degli obiettivi

L’Hoshin Kanri dovrebbe costituire un importante momento di riflessione aziendale che precede ogni stesura dei budget, poiché il budget rappresenta il dettaglio economico e finanziario correlato ai piani strategici.