Brainstorming? No, grazie!

Fare business significa essere in competizione sul mercato, in concorrenza diretta oppure indiretta con altri. L’unica cosa che conta è creare valore per il cliente, stupirlo.

Così come nessun architetto progetta un grattacielo più basso di quello del vicino, similmente nessuna azienda introduce azioni e agisce comportamenti con un obiettivo diverso dal successo sul mercato, possibilmente maggiore di quello della concorrenza, dei cosiddetti “nemici”.  È per questo motivo che ogni azienda ricerca nuove idee, perché sono il motore della crescita.
Le idee di successo sono i mattoni per costruire il grattacielo e più idee di successo (e quindi mattoni) si impilano, più alto sarà il grattacielo.

Brainstorming? La tempesta perfetta: molte idee, ben confuse!

In alcune aziende la ricerca di idee viene affidata alla creatività dei singoli (➡️➡️ne abbiamo parlato in un altro articolo che puoi leggere qui ??).
In molte altre il brainstorming è la modalità di caccia alle idee più diffusa poiché meno solitario, più coinvolgente e maggiormente controllabile rispetto al genio individuale di una o poche risorse in azienda.

Le sessioni di brainstorming appaiono nel calendario Outlook delle persone coinvolte, sono momenti organizzati la cui finalità è far emergere diverse possibili alternative per risolvere un problema. Spesso la misura del successo di una giornata di brainstorming è la lunghezza della lista di idee generate, anche se piuttosto confuse e scarabocchiate su un foglio di carta o post-it.

Ciò che accade spesso, purtroppo però, è che imprenditori e manager non siano pienamente soddisfatti delle idee emerse, oppure che  – a valle di una dura giornata di generazione di idee –  di quelle idee si perda traccia, non rimanga nulla di scritto oppure nulla di fatto.

I limiti delle sessioni di brainstorming

L’inefficacia delle sessioni di brainstorming può essere ricondotta ad alcuni elementi che caratterizzano il brainstorming stesso e il modo in cui queste sessioni di generazione delle idee vengono condotte.

• La mancanza di stimoli Spesso gli imprenditori (e i manager) sono legati a un immaginario dell’innovazione – frutto di genialità e illuminazioni estemporanee – che non corrisponde alla realtà.
  È fondamentale, invece, esporsi a stimoli ben strutturati che colpiscono la nostra mente e danno origine a inaspettate scintille. Non è magia, bensì la capacità del nostro cervello di rigenerarsi sotto stimoli nuovi quando sono opportunamente somministrati.
  Il processo di selezione e strutturazione degli stimoli gioca un ruolo fondamentale che, se non portato bene a compimento, genera un esito indesiderato: un grande caos che accresce il palesarsi di una paura pregressa (falsa e infondata): il possedere una capacità di ingegno ormai sfiorita, o peggio ancora, una convinzione di inadeguatezza.
• Eccessivo zoom in (ovvero partire dal prodotto). Si è sempre ossessionati dai prodotti, ma cosa sia davvero di valore per il cliente spesso è un tema che non viene esplorato. I più grandi fallimenti dell’innovazione risiedono nel lanciare sul mercato una soluzione che non interessa a nessuno. Il fatto che piaccia a voi è irrilevante, o meglio, passa in secondo piano; deve piacere al mercato, ovvero deve risolvere un problema alle persone che acquisteranno la vostra soluzione. Questa è l’unica cosa che conta.
• Eccessivo zoom out (ovvero partire da un mega trend). È importante capire dove si sta dirigendo il mondo, il proprio settore e i settori limitrofi. Quindi, non vi dirò che la conoscenza dei mega trend sia irrilevante al fine di stimolare scintille nelle menti, vale piuttosto il contrario!
  È fondamentale, però, farsi garanti dell’efficacia con cui questi stimoli vengono somministrati. Fate riferimento a soluzioni reali, a interpretazioni di un determinato trend che altri hanno già dato. Inoltre, prestate attenzione a non considerare tendenze e moda alla stessa stregua.
• Più è meglio. Il risultato atteso di una sessione di brainstorming è produrre quante più idee possibili. Questo è una aspettativa che è intrinseca alla natura stessa del brainstorming, secondo il quale la numerosità delle idee è foriera di probabilità più alte di successo. Invece, siate consapevoli che “più” non è sinonimo di “meglio”. Inoltre, ci vorrà molto tempo per analizzare così tante idee, ed è necessario essere consci del fatto che le risorse aziendali sono disponibili in una quantità non certo infinita, anzi molto più che finita.
• Costruzione eccessiva sulle idee emerse. Il brainstorming è un metodo che spinge le persone a costruire e riflettere partendo dalle idee di altri. Partendo da questo presupposto, è facile capire perché l’eccessiva numerosità delle idee sia un alto fattore di rischio: le persone sono indotte a spendere molto tempo a lavorare su un’idea che, magari, verrà scartata alla fine della giornata di brainstorming perché ritenuta meno interessante di altre. Inoltre, ciò che accade, è che le prime idee analizzate nel corso della giornata di brainstorming potrebbero essere discusse lungamente, ma all’avvicinarsi della fine del tempo previsto, il tempo tiranno costringerà ad accelerare il passo e gli ultimi punti nella lista delle idee saranno discussi – di fatto – quasi per nulla.
  Questo determinerà l’eliminazione di alcune idee magari senza averle analizzate a sufficienza, esito alquanto scontato dal momento che siamo portati a fidarci meno di ciò che conosciamo meno, o su cui abbiamo poche informazioni.
• Effetto ruolo. Nelle sessioni di brainstorming i manager e le loro risorse sono tutti seduti allo stesso tavolo, e talvolta vi partecipano anche gli imprenditori. Ricevere contributi da più persone di livelli gerarchici diversi può di certo arricchire il risultato dell’esplorazione di nuove idee. Il problema sta nelle modalità con cui questo avviene.
  Mettere a confronto diretto ruoli differenti può creare un “effetto ruolo”, ovvero i sottoposti potrebbero sentire la necessità di non esporsi, specialmente a valle del primo commento correttivo da parte del proprio capo (un esempio su tutti: “questa idea non è buona”).

Workshop Idea Generation: un metodo strutturato ed efficace!

Se questi sono i limiti connessi alla natura stessa delle sessioni di Brainstorming, come possiamo invece, generare idee di impatto e come possiamo scegliere quali di queste sviluppare? In altri termini come decidiamo che alcune idee hanno un potenziale (di sviluppo, di innovazione, di impatto e di successo) più alto di altre?

Per fare questo è necessario affidarsi a un processo di innovazione strutturato, il modello di Innovazione ad Alto Impatto testato da Lenovys con molte aziende, per eludere le criticità del brainstorming ed evitare di provare insoddisfazione nonostante le lunghe giornate di lavoro dedicate alla generazione di idee.

1. Seleziona persone di funzioni differenti.

È importante lavorare con tutte le funzioni aziendali affinché portino le loro conoscenze e si facciano portavoce della propria funzione per far emergere aspetti critici e possibili soluzioni sin dalle prime fasi dello sviluppo di un’idea.

2. Prepara le esplorazioni.

Le esplorazioni sono stimoli strutturati che consentono di guardare fuori dall’azienda, al suo mercato, al mercato di altri, a settori differenti.
È questo il momento per dirsi in cosa non si è bravi, quali problemi vivono i clienti, come mai non si riesce a catturare nuovi clienti, etc.
Esegui sempre più di una esplorazione (fino a un massimo consigliato di 3) partendo sempre dal problema del cliente, non dal prodotto o dalla grande tendenza del momento.
Le esplorazioni si basano su evidenze, fatti, riportano la realtà e non le percezioni.

3. Lavora in piccoli gruppi cross-funzionali, ma simmetrici.

Tutte le funzioni aziendali possono partecipare alla generazione di idee, ma in gruppi composti da persone di pari gerarchia per evitare l’effetto ruolo.
Il momento di generazione idee in plenaria, infatti, è estremamente confusionale e dà spazio a digressioni e commenti su idee che non si ha la certezza che poi saranno selezionate per essere ulteriormente sviluppate.
Inoltre, a ogni gruppo, per ogni esplorazione, verrà richiesto di generare almeno 2 idee, così da non rimanere imbrigliati nel loop dell’innamoramento all’idea. Questo consentirà anche di governare il numero di idee generate da ogni esplorazione.

4. Condividi in plenaria.

Come dicevamo, le idee sono solo un titolo scritto su un pezzo di carta. Lascia che sia una persona per gruppo a esporre le idee generate dal suo  gruppo. Gli altri partecipanti subito proveranno a dare le loro interpretazioni, a proporre modi diversi per sviluppare quell’idea.
Ed è proprio questo il punto: un’idea non ha solo un modo per essere realizzata. È importante la presenza di un moderatore per comprendere fino a che punto spingersi nel confronto: per non dedicare troppo tempo a una singola idea, per stimolare la generazione di modi diversi per fare una cosa, per supportare e spingere ad andare in terreni ignoti, oltre ciò che è la “normalità” aziendale, il  modus operandi già ben noto e consolidato.

5. Accorpa ed elimina.

Fai una lista delle idee emerse e accorpa quelle simili. Elimina le idee che si limitano a miglioramenti di soluzioni attuali, non perché non siano di valore, ma perché quelle idee possono già essere veicolate nei canali tradizionali aziendali per essere implementate.

6. Costruisci sulle idee.

A ogni gruppo di lavoro saranno assegnate alcune delle idee emerse, affinché siano portate ad una fase di sviluppo successivo che aiuti a capire qualcosa di più sull’idea stessa e su quale impatto potenziale potrebbe avere sul mercato.

7. Formalizza la costruzione delle proposte di impatto.

Per far sì che non si riduca tutto a sole parole, si chiede ai gruppi di utilizzare uno strumento standard (Solution brief) per formalizzare le principali caratteristiche della proposta di impatto, identificando solo le informazioni rilevanti per definire se quell’idea è di valore per l’azienda ed evitarne una eccessiva costruzione nel caso in cui non ci fosse sufficiente riconoscimento di valore per l’azienda e/o per il cliente finale.

Per generare idee di successo dunque non serve più sforzo, ma serve incanalare lo sforzo in processi diversi e strutturati. Non servono persone nuove, ma gestire i collaboratori di oggi in modo che sviluppino disciplina verso i nuovi processi e autonomia esecutiva. Il modello di azienda che unisce efficacia esecutiva (processi) e organizzativa (risorse) è la Lean Lifestyle Company, un’azienda capace di ottenere più risultati con minore sforzo.

“Innovazione ad Alto impatto” è proprio uno dei principi cardine del modello della Lean Lifestyle Company che non tralascia mai la gestione dell’innovazione, e non la affida al genio estemporaneo di qualche componente aziendale (un dipendente, un consulente esterno, o un intero reparto).

Applicare il processo di Innovazione ad Alto Impatto e strutturare dei workshop di idea generation in luogo dei più classici “brainstorming”, quindi, è un primo passo per approcciare l’innovazione in modo diverso, unendo visione (la capacità di guardare lontano) e pragmatismo (la capacità di mettere a terra la visione) esprimendo in concreto una caratteristica della Lean Lifestyle Company che è capace di conciliare elementi ritenuti in contrasto nei modelli classici d’impresa.

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Riportiamo qui integralmente il testo del principio “Innovazione ad alto impatto” estratto dal Manifesto della Lean Lifestyle Company promosso da Luciano Attolico.

INNOVAZIONE AD ALTO IMPATTO
Non vogliamo restare mai fermi a guardare in modo passivo ciò che accade intorno a noi. Innoveremo per cambiare in meglio l’esistente: processi, prodotti, tecnologie, modelli di business. E lo faremo ad alto impatto, non inseguendo mode, trend e invenzioni dell’ultima ora, ma cercando di ottenere impatti tangibili per il mercato e per l’azienda stessa. In un’epoca di grandi e veloci cambiamenti, una Lean Lifestyle Company prepara le sue persone continuamente ad accogliere con curiosità tutte quelle evoluzioni che consentono di dare maggiore valore ai clienti, maggior flessibilità e agilità alle aziende, miglior qualità di vita alle persone. È un’azienda che ha sempre un serbatoio di idee strutturate pronte a diventare soluzioni. Non avrà mai un progetto di innovazione di una singola persona o di un singolo reparto, ma sempre il progetto aziendale di un team multidisciplinare che sin dall’inizio affronta con metodo le varie fasi di sviluppo, dall’idea alla soluzione lanciata sul mercato.

 “Una Lean Lifestyle Company prepara le sue persone continuamente ad accogliere con curiosità tutte quelle evoluzioni che consentono di dare maggiore valore ai clienti, maggior flessibilità e agilità alle aziende, miglior qualità di vita alle persone.
È un’azienda che ha sempre un serbatoio di idee strutturate pronte a diventare soluzioni.”.

Nell’articolo precedente abbiamo trattato il tema della creatività, e abbiamo cercato di capire perché affidarsi alle idee del “genio” di turno non è la strategia migliore in azienda per avere sempre idee e progetti di innovazione per aumentare margini e fatturati.

 ➡️➡️➡️LEGGI QUI L’ARTICOLO DI APPROFONDIMENTO ??

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Articolo a cura di:

Cecilia Angioletti

Senior Consultant Lenovys

Opera come consulente, supportando i clienti nella riorganizzazione dei processi aziendali con l’obiettivo del miglioramento continuo, dell’innovazione di prodotto, di processo e di servizio.
Ha maturato esperienza nel coordinamento di progetti internazionali di ricerca e capacità di modellazione di processi manufacturing.
Dal 2015 Cecilia opera su progetti di Innovation management internazionali.
In Lenovys lavora su progetti di innovazione ad alto impatto per trasformare strategie, processi e strumenti dei clienti generando valore e risultati aziendali sostenibili. Ha supportato clienti di settori diversi, tra cui Sammontana, nello sviluppo di prodotti e servizi innovativi con tecniche di Lean Start-up, contribuendo dalla fase di idea generation fino al lancio sul mercato delle nuove soluzioni sviluppate.
Per il terzo gruppo bancario italiano ha lavorato alla progettazione ed erogazione di un corso di formazione sulle metodologie di Agile Project Management.

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