Creatività: accesso a numero chiuso?

“Le aziende nascono da una buona idea e si sviluppano e crescono sulla base di nuove buone idee”.

In più di un’azienda ho sentito circolare questa affermazione.

La certezza per cui le buone idee costituiscono un punto fermo per un buon operato aziendale (maggior fatturato, quote e leadership di mercato, affermazione e fama) è il motivo per cui imprenditori e manager sono sempre a caccia di idee dirompenti che garantiscano la continuità del business, la sua ripresa o la sua impennata.
Per questo la ricerca di idee diventa intensa, quasi maniacale. Incontri settimanali di sviluppo nuovo prodotto, target annuali di lancio nuovi prodotti da rispettare, analisi di mercato aggiornate e dettagliate, analisi dei prodotti della concorrenza, affidamento a piattaforme di open innovation e anche – perché no! – a qualche entità superiore che tutto vede e tutto può.

Ma soprattutto, la modalità più diffusa di caccia alle nuove idee avviene per affidamento quasi esclusivo al “genio” dei propri collaboratori, ai pochi creativi dell’azienda, a quelle persone che “si fanno la punta al cervello” per trovare sempre nuovi spunti.

Perché il compito di generazione delle idee viene spesso affidato alla creatività e all’esplosiva immaginazione di alcune figure è perfettamente comprensibile: la responsabilità è chiara, la gestione è semplice.
A una, o poche persone selezionate (innovation manager, marketing director, personale di ricerca e sviluppo, etc.), viene richiesto di ritagliarsi del tempo per chiudersi in ufficio, in sala riunioni o in un luogo ameno (perché uscire dal contesto quotidiano – si sa – apre la mente) con un unico obiettivo: uscire da quella stanza (bella o brutta che sia!) con una lista di nuove idee dirompenti sulle quali basare lo sviluppo di nuovi prodotti, o servizi, da inserire nel catalogo dell’anno successivo.

E se l'ingegno langue?

Cosa accade però quando il collaboratore “ideatore”, o il gruppetto di persone scelte, esaurisce l’ingegno?
Ti sarai ritrovato in questa situazione almeno una volta o molte di più: le persone che hanno sempre avuto una, due, cento idee da mettere sul piatto, a un certo punto, di idee non ne hanno più, le hanno finite.

L’esaurimento delle idee può essere causato da diversi fattori, non è mancanza di fantasia, non è calcificazione della creatività.

Affidare lo sviluppo della strategia aziendale a una o poche persone non causa solo il rischio di vedere prosciugato il serbatoio della creatività, ma porta con sé dei rischi sia per l’azienda, sia per le sue persone.

Rischi per l’azienda

1. Creatività una tantum

Quando ci affidiamo alla creatività di una o poche persone, le idee emergono spesso in modo estemporaneo, non danno preavviso, e spesso sopraggiungono una alla volta a distanza di mesi.
Non si sa quando la prossima idea arriverà. “Ho avuto un’idea brillante!”.
E molto probabilmente quell’idea brillante lo è per davvero, tuttavia affidare la strategia di un’azienda a una singola idea allontana la probabilità di successo dal momento che l’innovazione è costellata di fallimenti.
Questo approccio che sembra tanto scontato e diffuso, se ci si pensa bene, non viene adottato in altre aree dell’azienda. Prendiamo per esempio una linea produttiva. Ogni direttore della produzione, conoscendo la percentuale media di scarto di lavorazione della propria linea produttiva, pianifica di realizzare sempre una certa quantità di manufatti in più rispetto ai volumi di commessa poiché sa con certezza che alcuni dei manufatti saranno da scartare.

Nell’innovazione la percentuale di fallimento è ben più alta della percentuale di scarto del mondo produttivo, la proporzione è quasi invertita.
Inoltre, il rischio di fallimento di un’idea non è prevedibile come nel mondo industriale. Eppure, molto spesso, si punta tutto su un’unica idea noncuranti del rischio di fallimento.

Non è forse meno rischioso avere un cuscinetto di idee sempre ben alimentato dal quale attingere idee da trasformare in soluzioni di successo? Qualcuno penserà: “Certo che sì, ma è più oneroso!” Anche questo è vero, ma le competizioni più ardue sono anche quelle per le quali è previsto il premio più ricco.

2. Convinzioni che si sostituiscono ai fatti

🚫 “Nel mio settore questo non può funzionare”
🚫 “Ai clienti è sempre piaciuto questo, perché dovrebbero cambiare idea?”
🚫 “I nostri concorrenti sono diversi da noi, i loro prodotti non sono buoni, ma i clienti li comprano perché costano meno”.

Queste sono frasi che riecheggiano negli uffici di diverse aziende.
Siamo sicuri che tutto questo sia vero? O meglio, come possiamo dire che tutto questo sia vero? Quali sono i fatti, i dati, le evidenze?
Se non ci sono, allora, dobbiamo essere consapevoli di trovarci nel mondo delle convinzioni, le quali hanno il potere di definire un perimento di immaginazione molto limitato in cui ricorrono sempre le stesse idee, le stesse vecchie soluzioni.

Inoltre, dobbiamo essere  consci del fatto che, mentre noi ci raccontiamo perché non si può fare una cosa, qualcun altro starà pensando a come farla e, perché no, potrebbe essere proprio un concorrente (attuale o futuro).

3. Semplicità o coinvolgimento?

Rendere la genesi delle idee un’attività individuale affidata a persone creative riduce inizialmente la complessità gestionale del processo di innovazione. La singola persona si prenderà del tempo e porterà il frutto delle sue riflessioni e idee al richiedente. Questa semplicità però ha un prezzo e il conto da pagare sarà evidente nel momento in cui bisognerà trasformare quell’idea in una soluzione vincente e lanciarla sul mercato.

Così come una partita di calcio a 7 non si può giocare con un solo giocatore in campo, lo sviluppo di un’idea necessita della collaborazione di diverse risorse aziendali provenienti da funzioni differenti. E così come nessuno giocherebbe una partita di calcio a 7 con una sola persona in campo, nessuno giocherebbe con 7 portieri in campo.

• Come creare l’ingaggio di quelle persone che non sono state coinvolte nella fase di generazione dell’idea?
• Come convincere i direttori delle altre funzioni a rendere disponibili alcune delle loro risorse per un’attività estemporanea, che non rientra in nessuno dei processi aziendali ufficiali (mentre gli obiettivi target di funzione sono scritti nero su bianco)?

Quando l’innovazione non è un processo aziendale, ma un’attività affidata al genio di pochi in favore della semplicità di gestione, si configura come un’attività sottotraccia svolta di tanto in tanto, senza un percorso preciso e senza un gruppo di lavoro dedicato sin dall’inizio.

Rischi per le persone

1. Innamorarsi di un'idea

Preclude la possibilità di espandere lo spazio di immaginazione. Quando ci focalizziamo su una sola idea non riusciamo a vedere altro, non riusciamo a cogliere altri stimoli.
È come quando abbiamo occhi solo per una persona: la nostra attenzione non riesce a focalizzarsi su nessun’altra poiché in quel momento non siamo in grado di riconoscerne aspetti di interesse perché troppo concentrati altrove.

2. Scetticismo per ciò che è diverso da quanto già fatto fino ad allora

Spesso le idee più promettenti sono anche quelle che si discostano maggiormente da ciò che l’azienda oggi fa, da come lo fa e da come lo veicola sul mercato. Questo spaventa enormemente perché suona subito il campanello di allarme “non lo abbiamo mai fatto”, “non lo sappiamo fare” e quindi “non lo possiamo fare”. Spesso le cose migliori sono anche quelle che ci richiedono maggior fatica.
Precludersi la possibilità di tenere in considerazione un’idea, prima di aver analizzato se valga la pena perseguire l’idea e  le diverse vie per svilupparla, chiude le porte a numerose occasioni di business.

3. Solitudine e mancanza di confronto

In una sola persona difficilmente risiedono tutte le risposte, tutte le visioni, tutte le angolature.

Innovare non significa generare una quantità di idee in libertà. L‘innovatore deve uscire dalla sua solitudine, ricercare le forme della partecipazione, sviluppare la capacità di assumere decisioni migliori attraverso il confronto per garantire la qualità di analisi e di sviluppo di una idea.

"Chi ben comincia è a metà dell'opera"!
➡️ Prova il metodo Impact Innovation!

Per generare innovazioni ad alto impatto (ovvero innovazioni in grado di aprire nuovi settori e stupire i clienti) non è necessario continuare a ricercare talentuose figure da inserire nell’organico per rinfrescare o rianimare lo spirito creativo abusato delle risorse già presenti in azienda da qualche tempo. Piuttosto è necessario analizzare il processo con cui avviene l’innovazione nella tua azienda poiché gli stessi processi di oggi non porteranno a risultati diversi domani.

L’innovazione ad alto impatto è un processo già testato da Lenovys con una moltitudine di aziende, pensato e costruito per accrescere la capacità di ideare e realizzare prodotti e servizi innovativi.

L’Innovazione ad Alto Impatto rende l’innovazione sistemica attraverso il disegno di un processo rigoroso e disciplinato composto da esplorazioni, valutazioni e selezioni, sperimentazioni, apprendimenti e, non ultimi, strumenti e comportamenti chiave dedicati alla gestione delle risorse. Le risorse animano e fanno vivere i processi, e le aziende hanno il compito di supportare le loro risorse interne nell’adempiere al compito dell’innovazione ed essere partecipi del successo aziendale, secondo la visione della Lean Lifestyle Company.

Nessuna azienda “sex symbol dell’innovazione” (per esempio si pensi ad Apple, Tesla, Amazon) si è sviluppata grazie alle idee in libertà generate da un insieme di persone intorno a un tavolo, o da un piccolo numero di creativi rinchiusi in una stanza. Questo perché non esiste successo senza visione condivisa e non esistono risultati senza il pragmatismo necessario per trasferire la visione in operatività.

Visione e pragmatismo costituiscono, insieme, uno dei pilastri fondamentali della Lean Lifestyle Company, un modello di azienda capace di strutturare i suoi processi e allineare le sue risorse per ottenere risultati migliori di oggi con minore sforzo e fatica rendendo il processo replicabile e sostenibile nel tempo. Le risorse aziendali sono finite, inclusa l’energia e la capacità immaginatrice delle persone.

Il processo di Innovazione ad Alto Impatto ti porterà a diffondere una visione condivisa tra persone di diverse funzioni aziendali, e a eseguire tutte le azioni necessarie per portare a compimento la visione attraverso lavoro in gruppi organizzati, cadenza esecutiva e feedback costanti.
Seguendo il detto “chi ben comincia a metà dell’opera”, il primo grande passo verso la costruzione del futuro è creare un mindset e delle buone abitudini operative che consentono di governare le azioni per generare innovazioni capaci di realizzare la visione dell’azienda per continuare ad avere successo.

Nell’articolo successivo abbiamo trattato dei “workshop di idea generation” uno degli strumenti che si possono usare all’interno del framework Impact Innovation e abbiamo visto come e perché differiscono dalle sessioni di brainstorming e perché possono essere maggiormente vantaggiosi.

 ➡️➡️➡️LEGGI QUI L’ARTICOLO DI APPROFONDIMENTO 🔖🔖

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Articolo a cura di:

Cecilia Angioletti

Senior Consultant Lenovys

Opera come consulente, supportando i clienti nella riorganizzazione dei processi aziendali con l’obiettivo del miglioramento continuo, dell’innovazione di prodotto, di processo e di servizio.
Ha maturato esperienza nel coordinamento di progetti internazionali di ricerca e capacità di modellazione di processi manufacturing.
Dal 2015 Cecilia opera su progetti di Innovation management internazionali.
In Lenovys lavora su progetti di innovazione ad alto impatto per trasformare strategie, processi e strumenti dei clienti generando valore e risultati aziendali sostenibili. Ha supportato clienti di settori diversi, tra cui Sammontana, nello sviluppo di prodotti e servizi innovativi con tecniche di Lean Start-up, contribuendo dalla fase di idea generation fino al lancio sul mercato delle nuove soluzioni sviluppate.
Per il terzo gruppo bancario italiano ha lavorato alla progettazione ed erogazione di un corso di formazione sulle metodologie di Agile Project Management.

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