Innovation Manager vs. Innovation Farmer

Conoscete il “Leviatano” di Thomas Hobbes? Semplificando, è un essere mitologico che riesce a fare tutto, qualunque cosa dica, con lo schiocco delle dita. Al ruolo dell’Innovation Manager talvolta viene attribuita la stessa mitologica abilità, come se potesse riuscire a innescare il cambiamento di visione delle persone nei confronti dell’innovazione. In questo modo, però, non vengono sfruttate correttamente tutte le enormi potenzialità che il ruolo dell’Innovation Manager potrebbe avere.

Pensando a quale figura fosse effettivamente necessaria alle Aziende Clienti nel contesto dell’Innovazione, Lenovys ha iniziato a immaginare un Innovation Farmer, ovvero il “Contadino dell’Innovazione”.

Le imprese necessitano di professionisti, opportunamente supportati dall’organizzazione aziendale, che siano capaci di creare un sistema di innovazione sostenibile, capaci di arare il terreno aziendale – cioè le persone – e inoculare dei semi – le soluzioni innovative – da far nascere, crescere e da portare sul mercato per poi svilupparle lungo tutto il loro ciclo di vita.

Eccellenza tecnica e sociale per strutturare un sistema di innovazione

Quando si parla di strutturare un sistema di innovazione all’interno delle Aziende sono due i pilastri fondamentali: eccellenza tecnica ed eccellenza sociale.

L’eccellenza tecnica è rappresentata dal metodo. È necessario avere un metodo per fare in modo che tutto funzioni.
Lenovys ha sviluppato una metodologia, connubio tra teoria ed esecuzione operativa – che ha preso il nome di Impact Innovation – per supportare le aziende nella costruzione di sistemi di prodotti-persone-servizi innovativi ad alto impatto in grado di dare un vantaggio competitivo sostenibile e duraturo nel tempo.

Il framework dell’innovazione evidenzia tre fasi: Innovation Strategy, Impact Design e Impact Review.

La prima fase, l’Innovation Strategy permette di capire quale strategia d’innovazione sia la migliore per l’azienda e, di conseguenza,  di sviluppare idee innovative – che noi chiamiamo proposte di impatto – opportunamente selezionate per progredire alla fase successiva, quella di Impact Design.

La fase di Impact Design consiste nello sviluppare la proposta d’impatto in tre direttrici principali: Business System, Product System e Customer Experience System. Ciascuna direttrice è composta da diverse leve che possono essere attivate, o meno, a seconda di come la proposta d’impatto viene configurata.
In questo modo la proposta, oltre a essere d’impatto, assume la qualifica di ampio spettro: sarà difficilmente imitabile dalla concorrenza, e garantirà ritorni economici sopra la media all’azienda che l’ha sviluppata.

L’ultima è la fase di Impact Review, la fase in cui portare la proposta sul mercato. Dobbiamo testare se qualcuno è disposto a pagare per usufruire dell’idea sviluppata, così da validare le ipotesi di valore e di crescita che sottendono la proposta d’impatto. In caso contrario, dobbiamo virare la rotta e sviluppare l’idea in modo differente.
Obiettivo della fase di Review è arrivare al mercato nel più breve tempo possibile massimizzando la quantità di feedback che riceviamo dai nostri attuali o potenziali clienti; i feedback sono informazioni preziosissime tramite le quali possiamo correggere la rotta, modificare la proposta innovativa o eliminarla.

Per girare correttamente e in maniera sistematica il framework necessita di due motori sinergici al suo interno: Enablers e Governance.

Gli Enablers rappresentano le leve aziendali su cui è possibile fare affidamento, che possono essere attivate o meno, a seconda dei risultati che si perseguono. Si distinguono in:

• leve individuali, ovvero le persone
• leve organizzative, ossia l’impronta che diamo all’azienda con l’obiettivo di fare Innovazione
• leve esterne, come per esempio programmi di Open Innovation
• leve tecnologiche.

La Governance, invece, consiste nei processi e negli strumenti di governo e misurazione dell’innovazione, per definire cadenza nell’avanzamento dell’esecuzione dei progetti innovativi e stabilire sistemi di monitoring finalizzati al miglioramento continuo.

Il secondo pilastro è rappresentato dall’eccellenza sociale, costituita da tutte le abitudini che abilitano il sistema d’innovazione che intendiamo costruire.
D’altronde, cosa è un processo aziendale se non un insieme di comportamenti ripetuti nel tempo dalle persone, cioè, abitudini?
Le abitudini delle persone sono necessarie per far sì che il processo d’innovazione si materializzi all’interno dell’azienda.

Il contadino dell’innovazione, dunque, deve saper rispondere a questa difficilissima domanda: “Come posso implementare nuove abitudini sociali e sviluppare un nuovo mindset in Azienda, per cogliere l’intero potenziale delle opportunità d’innovazione?”
L’Innovation Farmer deve essere un progettista di abitudini: deve essere in grado di disegnare un sistema aziendale ricco di segnali (visivi, uditivi, ecc) che richiamino i comportamenti corretti e funzionali al processo d’innovazione e, quando le persone eseguono quei comportamenti deve gratificarle.

Nei prossimi paragrafi ci focalizzeremo su cosa intendiamo per Innovazione ad Alto Impatto e quali sono le sue caratteristiche principali.

Innovare non è creare prodotti

Quando si parla di Innovazione nelle Aziende l’imprenditore, o il Manager di turno, alla domanda “Siete innovativi?” di solito risponde “Certo! Guarda quanti prodotti abbiamo sviluppato negli ultimi anni!”. Ma associare all’Innovazione solo la creazione di nuovi prodotti è sbagliato. Probabilmente quell’azienda ha molte idee interessanti di prodotto o di miglioramento tecnologico, ma non sta sviluppando l’Innovazione ad Alto Impatto. Al massimo, si può classificare l’innovazione legata al solo prodotto come Innovazione Incrementale, ovvero miglioramenti di qualcosa di già esistente.

Definiamo un’Innovazione ad Alto Impatto se riesce a creare valore riconosciuto dal mercato e, nello stesso tempo, se viene sfruttata dall’azienda generando ritorni superiori alla media in termini economici.

Per pensare e generare Innovazione deve essere sempre presente sia una componente creativa, sia di metodo.
Citando Thomas Edison “Il genio è composto dall’1% di ispirazione e dal 99% di sudore” (i.e. metodo).
Se non si riesce a installare in azienda un sistema guidato da un metodo robusto, le probabilità di lanciare un prodotto fallimentare sono – al giorno d’oggi – elevatissime.

L’approccio di Lenovys all’Impact Innovation si focalizza simultaneamente su due dimensioni, nelle fasi di progettazione dell’innovazione:

• aumentare il valore per il Cliente finale
• ridurre i costi per l’azienda.

Le domande chiave che l’Innovation Manager deve porsi, considerando i fattori critici di successo di un’idea innovativa sono:

• Quali fattori dobbiamo aumentare al di sopra dello standard di mercato, a parità di costi, per consegnare maggior valore ai miei Clienti?
• Quali fattori è necessario creare da zero, per i quali non c’è mai stata concorrenza, in modo tale da avere un tangibile vantaggio competitivo – che sia, tra l’altro, difendibile nel tempo –  in modo da potermi differenziare?
• Su quali fattori dobbiamo intervenire per ridurre drasticamente i costi, senza intaccare il valore percepito dal Cliente?
• Quali di questi fattori sono, invece, eliminabili?

Differenziarsi dalla concorrenza

Caratteristica vitale di un’Innovazione ad Alto Impatto è la sua capacità di essere divergente, quindi diversa rispetto alle soluzioni già presenti sul mercato.

Con la nostra Innovazione dobbiamo essere in grado di aggredire i cosiddetti ‘Oceani Blu’, cioè mercati dove non esiste concorrenza, in cui è possibile navigare come pionieri dell’innovazione.

Per differenziarsi è necessario, quindi, tenere a mente i seguenti punti:

• Porre attenzione ai fattori critici di successo della nostra innovazione veramente importanti per il mercato;
• Considerare quei i fattori che consentono di differenziarsi dalla concorrenza;
• Sviluppare l’innovazione essendo in grado di semplificarla in una frase, la così detta tag-line, in modo tale che il mercato possa riceverla attraverso un messaggio chiaro e immediato.

Dal punto di vista del metodo, non dobbiamo iniziare a pensare da subito a come battere la concorrenza ma è necessario capire il macrosistema economico in cui pensiamo di innovare, ponendoci le seguenti domande:

• Ci sono acquirenti che prima non acquistavano da noi o acquistavano altro?
• Esistono nuove occasioni di consumo o di utilizzo del nostro servizio?
• Esistono nuove categorie di consumo nella testa dei consumatori o utilizzatori?
• Possono esserne create di nuove?

Questo significa iniziare a pensare all’innovazione partendo dai cosiddetti “non clienti”, raggruppabili in tre livelli:

• di primo livello, che possiamo definire come “futuri non clienti”;
• di secondo livello, ovvero i non clienti che rifiutano i nostri prodotti o servizi e acquistano da altri concorrenti;
• di terzo livello, costituito dai clienti inesplorati.

In questo modo l’innovazione sviluppata rende l’attuale concorrenza irrilevante, e crea nuovi spazi di mercato incontaminati.

Coltivare l’innovazione

In questi capitoli, abbiamo visto le caratteristiche principali dell’Innovazione ad Alto Impatto: per svilupparla in modo sostenibile dobbiamo affiancare all’Eccellenza Tecnica (il metodo) l’Eccellenza Sociale (i comportamenti).

Shunryu Suzuki, famoso monaco buddista e insegnante giapponese, ha scritto:
«La nostra tendenza è di interessarsi a qualcosa che cresce nel giardino, non alla nuda terra in sé stessa.
Ma se vuoi avere un buon raccolto, la cosa più importante è rendere il terreno fertile e coltivarlo bene». 

Anche quando si parla di Innovazione è comune la tendenza a concentrarsi solo su ciò che cresce; anche se è indubbio che questa sia una componente fondamentale, non bisogna però sottovalutare ciò che sottende un buon raccolto, cioè la terra.

Se vogliamo avere un buon raccolto – ovvero un sistema d’innovazione efficace, efficiente e sostenibile nel tempo –  la cosa più importante da fare è rendere il terreno fertile, cioè coltivare i comportamenti delle persone funzionali al sistema d’innovazione e renderli sostenibili nel tempo.

Articolo a cura di:

Riccardo Siciliani

Manager Lenovys

In Lenovys si occupa principalmente di consulenza in ambito Innovazione e sviluppo prodotto.
Ha lavorato per una multinazionale del settore compressori, come Junior Product Manager presso la sede italiana in un progetto di sviluppo di nuovo prodotto, come Business Analyst nella Strategic Business Unit Pricing in Irlanda e a Bruxelles come Program Manager per aggiornare la strategia di una Divisione di prodotto e servizio strategico.
Ha lavorato con clienti operanti nei settori dell'ingegneria dei polimeri e delle telecomunicazioni per migliorare l'efficacia delle loro strategie aziendali, delle prestazioni organizzative e dei processi operativi.