Scenario

Una storia lunga 50 anni, fatta di natura, gusto, benessere e persone.

Dai primi 11 soci di Cesena che si unirono in cooperativa nel 1967, agli attuali 1.517 soci produttori: un percorso di crescita costante del Gruppo Orogel fatto di qualità, sicurezza, salubrità, sostenibilità, impegno sociale e controllo totale della filiera dalla terra alla tavola. Surgelati, prodotti freschi e confetture sono i tre settori in cui lavorano i 1.845 dipendenti grazie ai quali, nel 2016, è stato raggiunto un fatturato di 239.500.000 euro.

Un percorso in forte crescita soprattutto negli ultimi anni, nonostante un mercato che ha accentuato gli aspetti di competitività.

Per ottimizzare i propri processi e renderli sempre più stabili e strutturati, con un personale sempre più coinvolto nelle attività aziendali, Orogel ha ritenuto che l’approccio Lean fosse il più adatto alle esigenze del Gruppo e si è deciso di avviare il primo progetto pilota nel reparto confetture, di fatto una “piccola azienda all’interno dell’azienda”.

E’ qui che la frutta raccolta, e subito surgelata per proteggerne i principi nutritivi, viene cotta a bassa temperatura e poi confezionata in vasi di vetro, porzioni monodose, secchielli e latte, per il proprio marchio e per le Private Label, sia italiane che estere.

Aree di intervento

“Quando parlo del processo intrapreso con Lenovys lo paragono all’aratura dei campi: attraverso questa semplice attività, senza l’aggiunta di troppi concimi, la terra diventa più fertile e pronta a una nuova stagione. E così in Orogel siamo partiti con quello che avevamo e adesso possiamo dire di aver raggiunto miglioramenti eccezionali in termini di rese produttive e di benessere lavorativo”

Andrea Maldini –  Coordinatore sistema Orogel Smart 360 Confetture

 

Il progetto ha visto da subito una convinta partecipazione dei dipendenti, coinvolti concretamente nel cambiamento intrapreso grazie alla possibilità di portare le loro idee a vantaggio di concrete fasi operative.

“Il muro delle idee” – un processo standardizzato per la raccolta, valutazione, assegnazione e monitoraggio delle proposte di miglioramento nel processo produttivo – ha avuto un ruolo fondamentale per migliorare il lavoro degli operatori e allo stesso tempo la produttività.

 

La capacità di farci domande e mettere in discussione le nostre vecchie convinzioni ci ha permesso di individuare le vere cause di inefficienze nei processi, i difetti di standardizzazione o di non corretta applicazione delle procedure”

 Gianluca Amadori – Responsabile Logistica

 

Una partecipazione dal basso che ha permesso di condividere una capillare attività per standardizzare tutte le principali fasi del lavoro quotidiano:

  • Standard per il settaggio dei nastri delle linee di confezionamento
  • Applicazione della metodologia del “Quick set-up” per velocizzare le fasi di lavaggio della linea
  • Opl (One point Lession) per la gestione dei materiali
  • Opl per la regolazione delle macchine
  • Schede di set-up per ogni macchina

Procedure chiare e visuali sono diventate elemento caratterizzante di tutte le stazioni operative e delle attività più importanti del processo produttivo.

Inoltre, non si parlerebbe di coinvolgimento se non fosse stato implementato anche un sistema visuale di condivisione dei risultati e degli obiettivi giornalieri.

E anche per affrontare il problema dei colli di bottiglia è stato utilizzato uno strumento di comunicazione visuale: un cartello itinerante viene infatti posto sulla macchina che in un dato momento risulta essere la più lenta. Un aiuto molto utile per l’operatore e per i supervisori nell’individuazione e risoluzione del problema contingente.

Sul fronte del benessere dei lavoratori si è inoltre operato sulla logistica del reparto, sull’ergonomia delle postazioni e sui percorsi di merci e persone.

Risultati

“Attraverso la Lean abbiamo imparato che è più profittevole camminare che correre, sedimentare ogni giorno un piccolo passo in avanti, e non fare salti più rilevanti che probabilmente sono meno duraturi nel tempo. Un piccolo cambiamento verificato e messo a regime è più efficace di una rivoluzione”

Gianluca Amadori – Responsabile Logistica

 

I risultati del progetto hanno condotto ad una razionalizzazione dei costi in tutte le fasi produttive e alla stabilizzazione dei processi. Il progetto pilota ha dunque colto gli obiettivi iniziale e ha rassicurato il management di Orogel della bontà della strada intrapresa, dando motivo per puntare all’estensione dell’approccio Lean anche ad altre aree aziendali.

 

 

 

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