Ecopack

Case history

Ridurre lo stress ed aumentare l’efficacia in Amministrazione

Adempimenti amministrativi sempre più complessi, closing & reporting, nuovi principi contabili, internazionalizzazione, la necessità di fare accurate previsioni di cash flow, risk management: il ruolo della funzione di Amministrazione, Finanza e Controllo è sempre più complesso e in evoluzione.

Se aggiungiamo a tutto questo la tendenza al multitasking e la necessità di dedicare sempre più tempo allo sviluppo del business in partnership con il CEO, possiamo solo concludere che la vita professionale del CFO è davvero frenetica. In tali condizioni, come si può garantire l’indispensabile presidio delle attività? Come si può ridurre lo stress ed aumentare la propria efficacia?

Il problema reale non è la maggiore complessità della funzione, ma una non ottimale gestione dei processi che porta, senza una critica revisione degli stessi, a non cogliere possibilità di riduzione del tempo e di eliminazione di alcune attività.

In questo contesto, l’applicazione dei principi Lean permette di standardizzare i processi, ridurre drasticamente il lead time ed innescare una cultura del cambiamento continuo, portato avanti grazie al contributo attivo di tutti i dipendenti amministrativi.

Scenario

Nata nel 1939 con sede principale a Torino, Ecopack è un azienda specializzata nella produzione di forme cottura e imballi specifici destinati all’industria dolciaria mondiale. Nello specifico, l’azienda produce pirottini per linee altamente automatizzate e forme cottura per linee industriali come panettoni e colombe. Oggi Ecopack dispone di una vasta clientela distribuita in tutto il mondo.  Il gruppo conta 250 addetti e 6 stabilimenti produttivi dislocati tra Italia, Canada, India, Tunisia, Russia e Brasile. Il fatturato consolidato è pari a 25 milioni di euro,  in continua crescita.  L’azienda applica le logiche Lean in ambito Operations, HR e management strategico.

Per mancanza di un effettivo presidio delle sue attività, l’ufficio Amministrazione, Finanza e Controllo non era performante nelle sue attività interne e in difficoltà nel controllare i risultati delle altre aziende del gruppo.

La proprietà ha intrapreso, per questo motivo, negli ultimi anni un progetto di miglioramento Lean e tutoring mirato a snellire i processi e ad orientare il settore specifico al miglioramento continuo

Criticità

Le ragioni per l’avvio del progetto erano le seguenti:

  • Transazioni contabili complesse e modalità operative non definite, causa di una percentuale alta di errori
  • Gestione non ottimale dei processi trasversali all’organizzazione
  • Lead time lungo del ciclo attivo e passivo con diverse attività inutili
  • Personale stressato

Impostazione del Progetto

Il progetto includeva la revisione in ottica Lean dei seguenti processi amministrativi:

  • Vendite e acquisti di materie prime
  • Spese generali
  • Cespiti e ammortamenti
  • Amministrazione del personale
  • Tesoreria
  • Financial closing

Dopo aver definito in modo concreto gli obiettivi e il perimetro del progetto, è stata creata una base dati di tutte le attività amministrative, comprese quelle fatte in altri uffici, con i tempi, la frequenza e la modalità di svolgimento dell’operazione. In totale sono stati analizzati 7 processi, 47 sotto-processi e 195 attività. Questa base dati è servita per individuare dove si nascondessero i maggiori spazi di miglioramento, e verificare poi alla conclusione del progetto quali fossero i benefici ottenuti.

Il lavoro di partenza del progetto è stato la mappatura dettagliata dei processi, nello stato attuale (“AS IS”) e nello stato futuro desiderato (“TO BE”). Tutte le persone coinvolte hanno percepito rapidamente i benefici del progetto e si sono sentite aiutate in modo pratico.  Sono state svolte, inoltre, attività di testing e problem solving sullo stato futuro, in modo da poter confermare o modificare le assunzioni considerate durante la fase della mappatura.

Prima dell’implementazione del disegno dei processi sono state redatte e condivise le cosiddette OPL (One Point Lesson). È importante notare che, nell’ottica del lean thinking, la standardizzazione è un’ attività dinamica e non statica come viene intesa nella gran parte delle aziende.

Attivazione del miglioramento continuo

Molto importante per il successo del progetto è stata la volontà di puntare alla crescita delle persone, affinché ci fosse una preparazione che consentisse di cogliere e gestire, anche nel futuro, tutte le opportunità di ulteriore miglioramento dei processi.
Solo l’introduzione del miglioramento continuo, infatti, come parte integrante del singolo processo, può garantire che queste opportunità vengano portate a termine in un modo organizzato e sistematico.

A tale scopo Ecopack ha introdotto i seguenti cambiamenti organizzativi:

• Allocazione a “slot” del carico lavorativo giornaliero
Pianificazione visuale del lavoro per singolo dipendente
Rendicontazione giornaliera delle attività con particolare attenzione alle attività di miglioramento continuo e controllo di gestione
• Gestione visual dei problemi e miglioramenti con 4 stati (raccolta, elaborazione, pianificazione, esecuzione)
• Introduzione del metodo A3 Problem Solving

Risultati

  • Tempo di payback dell’investimento molto breve perché, a fronte ad un investimento in consulenza di 20 giorni, l’azienda ha raggiunto solo nel primo anno € 100K  di benefici
  • 30% risparmio tempo: riduzione organico di una persona e delle ore di straordinario, creazione di attività a valore aggiunto (formazione, progetti di miglioramento, controllo di gestione)
  • Riduzione lead time del 50% per fatturazione, registrazione fattura e chiusura mensile
  • Chiarezza su ruoli e responsabilità
  • Semplificazione ed eliminazione di attività inutili
  • Definizione di una modalità operativa standard per tutte le attività (aumento qualità e flessbilità)
  • Miglioramento del flusso informativo e documentale tra i vari uffici
  • Controlli preventivi invece che postumi
  • Processo di miglioramento continuo, guidato dalle persone operative diventate “process owner”
  • Effettivo presidio delle attività amministrative

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