Ethos

Case history

Scenario

Con un giro d’affari di 51 miliardi di euro e 325mila imprese attive (fonte: ANSA) , il settore della Ristorazione è una delle principali industrie del nostro Paese.
L’italian lifestyle a tavola, fatto di prodotti del territorio che si uniscono ad esperienze uniche, convivialità e condivisione, è un trend in crescita e chiama tutti gli operatori diretti o indiretti a tenerne conto per crescere in un mercato in cui la competizione è tra le più alte al mondo.
Ad affermarsi come first mover nel settore della Ristorazione, da 30 anni, il Gruppo Ethos di Milano.

Con i suoi attuali 11 locali (tra questi quello a Roma in collaborazione con Eataly e quello a Venezia in collaborazione con Auchan), un fatturato di oltre ventuno milioni di euro, 200 dipendenti full time (oltre 200 i collaboratori a chiamata) è un esempio, non solo per la capacità di concepire la ristorazione “oltre la cultura del cibo”, ma anche per comprendere come consolidare i processi aziendali (anche in altri settori) attraverso la standardizzazione e lo sviluppo delle competenze umane necessarie ad assicurare autonomia, cultura dell’innovazione e prosperità di lungo periodo, come valore generalizzato in tutti i collaboratori

(fonte: “Toyota Way. I 14 principi per la rinascita del sistema industriale italiano” di J.Liker e L. Attolico (Hoepli 2014) e “Toyota Way per la Lean Leadership” a cura di Luciano Attolico (Hoepli, 2015).

Il percorso per raggiungere questi risultati ha avuto un forte impulso nel 2010, quando è emersa l’esigenza di eliminare gli sprechi nei principali processi, unita alla grande preoccupazione nei due fratelli, Beppe e Antonio Scotti, proprietari dell’azienda, di non poter confidare nella piena autonomia dei loro dipendenti.

Criticità

Uno dei problemi più di difficili da risolvere è stato quello di trasmettere i valori e la cultura aziendali a tutto il personale del gruppo, dal “runner”, ruolo d’ingresso tra i camerieri del ristorante, al coordinatore dei vari ristoranti.

Una criticità che è possibile traslare in tante realtà produttive, ma che nel mondo della ristorazione ha un impatto particolarmente evidente dati i tempi rapidi di inserimento dei nuovi assunti e l’alto tasso di turnover.

“Non potevo allontanarmi troppo dall’azienda per il timore che qualcosa non andasse per il verso giusto, o semplicemente che le attività di miglioramento smettessero di essere tali in mia assenza. Sembrava che tutto potesse funzionare soltanto con la mia presenza o con quella di mio fratello.

(Beppe Scotti, presidente del Gruppo Ethos )

Attivita’ Svolte

Il problema è stato a affrontato a più livelli. Anzitutto sono stati ridefiniti con chiarezza i valori dell’azienda intorno a cui continuare a costruire l’intero sistema aziendale:

  • Orientamento ai Clienti – Disponibilità e gentilezza nell’assecondare le richieste, cercando di superare sempre le aspettative del cliente.
  • Orientamento al Servizio – Rapidità e organizzazione eccellente ottenuta con l’impegno che deve trasparire anche dal personale in sala.
  • Flessibilità – Disponibilità nel seguire i principi guida aziendali e nel sapersi adattare alle necessità lavorative per offrire un servizio sempre ottimale.
  • Lavoro di squadra – Senso di squadra e di appartenenza al gruppo. Solo con il lavoro in team è possibile ottenere gli obiettivi prefissati: non il locale pieno di clienti, ma il locale pieno di clienti che tornano più volte.

L’adesione alla filosofia aziendale è stata garantita attraverso un esteso programma di sviluppo delle persone, che ha coinvolto e continua a coinvolgere in modo permanente tutti i livelli aziendali.

L’azienda ha investito nella creazione di un percorso strutturato di formazione e di mentoring, per ciascuno dei propri collaboratori. Questi i diversi fronti dello sviluppo delle competenze:

  • Contenuti tecnici del proprio lavoro: corsi di formazione con trainer interni o esterni, per esempio corsi sui vini con sommelier o su cibi particolari (carni, pane, pasta ecc…) con esperti di settore
  • Elementi metodologici legati alla gestione e al servizio: formazione interna su procedure varie (ad esempio: come portare i piatti e le bevande, come gestire il magazzino vini, come proporre i cibi del menu ecc…); questo piano viene seguito facendo ricorso a una matrice in cui sono mappate tutte le competenze, a un piano di formazione strutturato e a un database del know how in costante crescita, che contiene tutte le procedure, le checklist, gli standard di riferimento (ad oggi sono stati realizzati più di 213 standard di riferimento)
  • Elementi comportamentali e attitudinali: piano di sviluppo con un proprio mentore assegnato che periodicamente incontra la persona, discute dello stato dello sviluppo in corso, dei punti di miglioramento e delle aree di forza per poi dar vita a un A3 Report Development Plan in stile Lean Leadership (l’A3 report è un report costituito da un’unica pagina in formato A3).

Il piano di crescita delle persone prevede anche un sistema di rotazione delle mansioni che ha l’obiettivo di far conoscere alle persone del gruppo, anche provenienti dagli uffici, le caratteristiche principali dell’intera catena del valore.

Grande attenzione è stata data anche alla formazione, allo sviluppo e alla crescita dei talenti in azienda per ricoprire funzioni di responsabilità, anziché ricorrere all’esterno – vecchia abitudine rivelatasi quasi sempre fallimentare.
Alcuni esempi: l’attuale coordinatore dei responsabili di sala, è entrato come “runner di sala” per poi diventare, passo dopo passo, membro del management team del Gruppo.

Molta enfasi è stata posta sullo sviluppo delle capacità di delega a tutti i livelli, come principale strumento per l’ottenimento della crescita aziendale. Senza questa competenza la dirigenza non avrebbe potuto dedicarsi allo sviluppo della strategia aziendale.

Il percorso di sviluppo e crescita delle competenze, dal 2014 ad oggi, ha infine previsto per tutti i primi e secondi livelli dell’organizzazione la partecipazione al programma di Executive Master Lean Lifestyle®.

In questo progetto di miglioramento ha recitato un ruolo fondamentale l’applicazione delle logiche Lean, in particolare attraverso la creazione di standard semplici e visivi nei punti critici dei processi.

Un altro elemento determinate è stato il pieno coinvolgimento di tutti i dipendenti in attività di problem solving: gruppi di miglioramento di 2/3 persone che sono attivati per la risoluzione di problemi operativi che si manifestano durante l’attività quotidiana, applicando la metodologia dell’ ”A3”.

Risultati

Il messaggio che l’azienda ha voluto dare alle persone, attraverso questo piano di sviluppo, è che crede in loro e che le ritiene così importanti da scegliere di investire seriamente nella loro formazione. Con il tempo la maggior parte delle persone ha cominciato a sentirsi legata all’azienda, ad andare oltre l’aspetto esclusivamente economico, e a creare dei forti legami intorno a dei nuovi valori comuni:

  • valore della conoscenza, delle competenze e nella di fusione del know how aziendale;
  • cultura del mentoring, importanza dell’avere un riferimento, un coach interno, un esperto in grado di indirizzare quando ci sono dei problemi;
  • cultura della valutazione delle prestazioni orientata alla crescita.

Il piano di sviluppo delle persone – e il messaggio che esso trasmette riguardo al valore dei collaboratori -, hanno lasciato una traccia positiva nel legame individuo-azienda e nella crescita umana e professionale all’interno dell’azienda stessa, riducendo drasticamente i casi di abbandono e facendo crescere un team di persone che sta portando l’azienda a crescere anno dopo anno.

Questo ha permesso agli imprenditori di staccarsi dall’operatività per focalizzare il proprio tempo sulle attività strategiche, consentendo al Gruppo Ethos di espandere il proprio raggio d’azione in nuovi business e nuove alleanze.

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