Persi in problemi che non esistono

In un percorso di trasformazione Lean il management cerca di costruire una cultura del problem solving: per farlo le persone imparano a non colpevolizzare le persone, ad analizzare prima le cause dei problemi e poi ad aggredirle, a usare matrici di valutazione… ma spesso nessuno ci avvisa del rischio che si corre: trovare problemi anche dove non ce ne sono.

A livello psicologico questo accade per due motivi:

  • Eccesso di rinforzo: se nella mia azienda chi porta problemi (e soluzioni) è apprezzato, allora – pur di ricevere attenzione – sono disposto a trovarli anche dove non ci sono, dando peso a risultati o a comportamenti già definiti sufficienti dall’azienda, ma migliorabili secondo il mio punto di vista. Ho capito che questo è l’unico modo di ottenere visibilità (e gettare – con educazione – fango sui colleghi).
  • Ancoraggio:  L’altro motivo psicologico è un un bias cognitivo, detto euristica dell’ancoraggio. Proviamo a spiegarlo con un esempio: abbiamo definito che tutti i nostri commerciali debbano conoscere solo 5 espressioni in cinese per salutare i clienti del lontano oriente. Anche se tutti raggiungono il risultato, nelle nostre teste quando 2 colleghi imparano 10 parole in più, gli altri sono in difetto perché la nostra “àncora” si è spostata. E invece non sono in difetto perché avevamo valutato che 5 espressioni fossero sufficienti per poi coltivare le nostre relazioni e trattative in cinese. È un attimo poi trovarsi a spettegolare di chi in cinese sa dire solo “buongiorno, buonasera e altre 3 cosette” (un “non problema”) e a proporre un corso di 120 ore di cinese per tutti, certamente non sufficiente per contrattare in lingua  (una “non soluzione” a un “non problema”).

Per scongiurare questi effetti in azienda è fondamentale imparare a definire in maniera operativa i comportamenti funzionali ai risultati attesi (in inglese “pinpointing”): quando i leader fanno bene questo allora è facile capire per la loro squadra quando c’è un problema.
In questo modo, le persone di uno stesso gruppo di lavoro iniziano a guardare la realtà con criteri, se non identici, almeno molto simili.
Altrimenti il rischio è di convocare riunioni –  e avviare progetti – fini a sé stessi, perché il problema non esiste, se non nella nostra testa.

Qualcuno lo chiama eccesso di qualità o over-engineering ed è uno spreco nella cultura della Lean manufacturing, al pari dei difetti e degli spostamenti inutili.

4 passi per fare un buon pinpointing

  1. Identificare tutti gli eventi o risultati indesiderati dall’organizzazione dovuti principalmente a comportamenti sbagliati: difetti, reclami clienti, offerte perse, perdite di efficacia o efficienza impianti, guasti, inceppamenti, infortuni, etc.
  2. Prendere una squadra di top performer, meglio se con un po’ di leadership nei confronti dei colleghi: solo loro sanno i trucchi del mestiere che portano ai migliori risultati.
  3. Far analizzare alla squadra ogni singolo evento per riconoscere – in prima battuta – il comportamento disfunzionale che ha prodotto quel risultato indesiderabile e  in un secondo momento definire il comportamento di efficacia, di qualità, di sicurezza, di vendita, etc. funzionale al risultato.
  4. Inserire i comportamenti funzionali individuati in una checklist e provare a misurarli sul campo, con due osservatori, per vedere se l’azione riconosciuta da uno dei due sia riconosciuta come tale anche dal secondo.

A quel punto, si potrà dire di avere una misura del comportamento che limita al minimo la soggettività dell’osservatore; sarà necessario, poi, mettere in piedi un processo di monitoraggio, feedback e rinforzo.
Detta così sembra semplice, ma sono giornate intense di analisi in cui un esperto di comportamento fa la differenza.

Attenzione ai 3 vizi

Per definire in maniera operativa i comportamenti funzionali ai risultati attesi e far emergere i veri problemi dobbiamo conoscere – per evitare – 3 vizi ricorrenti in azienda. Scopriamo quali sono:

 

1. Prescrivere atteggiamenti
Lazy is not a behavior, “Pigro non è un comportamento”, così s’intitola il capitolo 5 di Performance Management di Aubrey Daniels, un manuale di analisi del comportamento applicata al mondo del lavoro, che ha venduto mezzo milione di copie nelle sue 5 edizioni.

L’autore ci illustra quanto sia importante ai fini del raggiungimento di una prestazione togliere ogni vaghezza e interpretabilità da istruzioni, procedure, raccomandazioni, cartelli, checklist di monitoraggio: oggettività e osservabilità sono i mantra che un analista del comportamento ripete quando prova a ottenere un cambiamento.

Fintanto che il capo etichetta il collaboratore come “pigro”, la probabilità di ottenere quello che davvero desidera da lui è bassa; nulla se quel capo – privo delle abilità sociali per dirlo in faccia al collaboratore – si esercita a definirlo così solo alla macchinetta del caffè con il collega di turno.
Che cosa significa, allora, essere pigro? “Arriva in ritardo”, “Consegna in ritardo”, “Quando scarico, non si offre di aiutare i colleghi”, “Contesta le assegnazioni dei progetti”, “Scarica le trasferte lunghe sui colleghi” etc.
Solo una volta definito il comportamento obiettivo potremo osservarlo, misurarlo, dare feedback e motivare il collega ad adottare comportamenti funzionali.

Quando un leader affibbia un’etichetta – o giudica attraverso uno stereotipo un collaboratore o un collega –  si sta privando dell’opportunità di migliorarlo; a volte non vuole proprio migliorarlo perché lo dà per perso. È una scorciatoia mentale,  quello che Kahneman, lo psicologo premio Nobel per l’economia, definisce un pensiero veloce.
A volte questi giudizi sommari dati sulle persone ci permettono di prendere decisioni veloci: per esempio, durante una negoziazione dobbiamo capire chi è il nostro acquirente e individuare, da pochi indizi, i driver decisionali dell’interlocutore e affibbiargli l’etichetta di “avaro” o “alla ricerca di prestigio” per capire quali leve usare per la nostra argomentazione.

Tuttavia quando si parla di sviluppo di un collaboratore si sta trattando di un’attività strategica, con effetti nel lungo periodo, e pertanto un pensiero lento e razionale è più efficace.

Perché, come ci illustra Stefano Massini in questo racconto umoristico, quando attribuiamo l’etichetta a qualcuno rischiamo di prendere brutte cantonate e ricordarlo per la cosa sbagliata, come è capitato a monsieur Lapalice, passato alla storia non per il suo valore in battaglia, ma per una banalità che non ha mai detto (la sua effigie funebre – travisata – recitava “Se non fosse morto sarebbe ancora in vita”).

2. Raccomandazioni inutili
E a proposito di affermazioni lapalissiane, al pari dei genitori che salutano il figlio dicendogli “fa’ il bravo”, dare raccomandazioni o consigli ai propri collaboratori senza prima avere fatto il pinpointing è un’altra delle scorciatoie mentali in cui finiscono i manager.

Ai fini del cambiamento o della guida di un comportamento, espressioni come “Non distrarti”, “Sta’ attento”, “Mi raccomando, concentrazione”, “Sii più proattivo”, “Non farti male”, “Rimani focalizzato” sono esortazioni o consigli che per la loro vaghezza hanno bassa probabilità di innescare l’azione funzionale rispetto al risultato atteso che il manager aveva in testa, e addirittura diventano irritanti agli occhi di chi riceve l’istruzione a causa della loro banalità.

Questi sono alcuni esempi di come rendere operativa una prescrizione generica come “Sta’ attento”:

  • Per evitare di mandare testi improbabili ai clienti passare il correttore, prima di spedire un’e-mail;
  • Per evitare di mandare avanti pezzi non conformi tenere gli occhi sul nastro in linea e portare i disegni quotati del pezzo a fianco del pantografo.

Si tratta di azioni che, una volta testate sul campo, un manager deve inserire nelle sue OPL o nelle procedure del suo reparto, frutto non del buon senso ma dell’analisi approfondita dei risultati indesiderati che si verificano in quel preciso contesto (errori di battitura, difetti di produzione, infortuni, etc.) e dei comportamenti che nel contesto fanno la differenza.

3.I divieti
“Vietato vietare”, uno slogan del ’68 può essere utile a ricordarci che dobbiamo dare prescrizioni, istruzioni, consigli su che cosa fare e non su che cosa non fare.
I motivi sono due e proviamo a spiegarli con 2 esempi sull’educazione dei figli:

  1. Se a tuo figlio dici non mangiare il pollo con le mani, non è detto che userà coltello e forchetta come vuoi tu, magari infilza la coscia con la forchetta a mo’ di spiedo e inizia a strapparne la carne come un primitivo.
  2. Se a tuo figlio preadolescente chiedi di non dire parolacce, sarai portato a punirlo quando sbaglia e non – permettete il paradosso – a rinforzarlo quando usa “Accipicchia” quando cade dalla bici.

Ingolfare di divieti i regolamenti aziendali o le nostre istruzioni (OPL, SOP, etc.) è inefficace perché i divieti non descrivono in modo esplicito i comportamenti desiderati e spostano l’ago della gestione dei comportamenti verso la disciplina progressiva (segnalazione, richiamo verbale, scritto, sospensione, etc.) con evidenti ricadute sul clima e le relazioni industriali.

La sicurezza ci dà spesso degli ottimi cattivi esempi: quante volte leggiamo di fianco all’ascensore il cartello “Vietato usare l’ascensore in caso d’incendio” oppure di fronte ai quadri elettrici “Non spegnere le fiamme con acqua”?
Certo, quei comportamenti sono di certo pericolosissimi e da evitare, ma quei cartelli non dicono di usare le scale o seguire le luci verdi, non dicono di usare l’estintore con la CO2.

Quando siamo in una situazione d’emergenza non abbiamo il tempo di capire che cosa non fare: per questo ci serve aver già sviluppato buone abitudini, ossia automatismi personali e aziendali che ci permettano di usare il pensiero veloce di fronte a problemi banali e lasciare energia al nostro cervello per il pensiero lento, quello strategico.


Articolo a cura di:

Alessandro Valdina

Expert Lenovys

Consulente manageriale e analista del comportamento. Il suo compito principale è aiutare le organizzazioni a raggiungere gli obiettivi di sicurezza, qualità, produzione, servizio e vendite attraverso un miglioramento misurabile dei comportamenti individuali e di gruppo. Il suo campo di competenza abbraccia due macro aree: Performance Management e Training.
Docente del corso di Alta Formazione in Analisi del Comportamento e Tecniche di formazione e Project Manager di 2 progetti europei sullo sviluppo di tecnologie e-learning.

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