Chi più spende meno spende?

Ok, il prezzo è giusto! Quante volte, nella quotidianità della vita in azienda, ci siamo sentiti così sicuri che quanto stavamo pagando per un oggetto, un componente di produzione, un macchinario, un servizio fosse davvero il prezzo corretto?

Oppure quante volte ci siamo rammaricati per non avere applicato il cosiddetto CPSMS: Chi Più Spende Meno Spende?

Basare la propria scelta sul prezzo di acquisizione rischia spesso di essere fuorviante.

Un’analisi corretta dovrebbe prevedere anche una valutazione di quelli che saranno i costi che andremo a sostenere nel periodo nel quale utilizzeremo il bene o servizio acquistato.

Nel gergo manageriale il concetto è chiamato Total Cost Ownership (TCO) e la sua applicazione è di immediata comprensione se pensiamo ad un’esperienza comune: l’acquisto di una stampante per uso personale.

Normalmente la stampante viene fornita, al momento dell’acquisto, di quattro oppure sei cartucce corrispondenti ai colori fondamentali, di cui una è sicuramente il nero. Presi dall’entusiasmo all’inizio stamperemo quasi tutto a colori. Il software in dotazione ci informerà, purtroppo dopo poche pagine, che le cartucce “iniziali” si stanno esaurendo. A quel punto inizieremo a stampare in bianco e nero. Dopo un po’ il sistema ci avviserà che anche il nero sta finendo. Così come eravamo stati molto bravi ad acquistare la stampante a colori dal prezzo più basso proveremo a cercare le cartucce dei colori pensando che anche esse saranno a buon mercato o pensando di poter fare un piccolo downgrade dal colore al bianco e nero cercheremo di acquistare solo il nero.

La sorpresa, uso un termine forte, sarà drammatica: la stampante funziona solo se ha tutte le cartucce inserite e non esaurite. Seconda sorpresa: il kit dei colori originali costa quattro volte il prezzo originale d’acquisto della stampante! Il costo/copia sarà di gran lunga più alto di quanto avevamo preventivato all’atto dell’acquisto!

L’esempio citato, realmente vissuto, vuole introdurre proprio il concetto di Total Cost of Ownership (TCO).

Quando in azienda si richiede all’ufficio acquisti di ridurre i costi di acquisizione dei beni e servizi o quando l’ufficio acquisti deve valutare fra diverse alternative non sempre verrà fatta una corretta valutazione del TCO: nel primo caso si cercherà lo sconto sul prezzo, con le possibili ripercussioni sulla qualità del bene o servizio fornito e nel secondo caso la scelta si orienterà sul fornitore che ha offerto il bene/servizio al prezzo più basso senza tener conto dei diversi fattori che poi influenzeranno il “costo di gestione” del bene o servizio acquistato.

Non sempre chi più spende meno spende

Perché nel gergo popolare è invalso l’uso del concetto che “chi più spende meno spende”? Sostanzialmente perché ad un prodotto di prezzo di acquisto più elevato corrisponde, in generale, una migliore qualità del prodotto, un ciclo di vita più lungo prima di dover provvedere, ad esempio alla sostituzione.

E’ evidente che questo concetto non può essere traslato sic et simpliciter nel mondo delle aziende perché i costi di gestione di un componente, ad esempio, sono funzione di diverse variabili di cui non si può non tenere conto nel momento della valutazione del TCO.

Ad esempio, in ambito industriale, il fornitore ci consegna il componente in autocertificazione o siamo costretti a definire rigorose procedure di accettazione arrivi? Il fornitore consegna i componenti già distribuiti in piccole bocche di lupo che io posso con facilità posizionare frontalmente all’operatore che dovrà utilizzare il componente o sarò costretto ad effettuare complesse operazioni di travaso in magazzino?

Talvolta il “trucco” del prezzo più basso si traduce in condizioni di pagamento peggiorative; qualche altra volta si nasconde in servizi meno flessibili, in frequenze di erogazione del servizio diverse e non in linea con le nostre esigenze. Ad un prezzo di acquisto più basso potrebbero corrispondere condizioni logistiche peggiorative quali ad esempio la mancata accettazione da parte del fornitore di impegni sul cosiddetto “on time delivery (OTD).

Il fornitore di materia prima potenzialmente alternativo proporrà una materia “assolutamente” identica a quella attualmente in uso ad un prezzo estremamente competitivo, ma dopo estenuanti tentativi di campionatura andati a vuoto scopriremo il vero motivo della differenza di prezzo: ad esempio l’impossibilità di usarla nel nostro processo produttivo!

I 3 elementi per valutare il Total Cost Ownership (TCO)

La prima cosa sulla quale riflettere è interna alla nostra azienda è: quali sono i reali bisogni? Nel concetto “CPSMS” effettivamente si nasconde il pericolo di spendere di più, talvolta molto di più, rispetto alla nostra reale esigenza! È quindi necessario riflettere attentamente con i propri colleghi, in genere nostri Clienti interni, sui reali bisogni e tradurli in una check list che copra i vari aspetti operativi e di qualità.

Senza voler essere esaustivi si propongono alcuni parametri necessari per una completa valutazione del TCO.

Una completa valutazione del TCO non può prescindere dal fatto che il costo di gestione di un bene o servizio è sempre influenzato da fattori legati ai costi diretti, ai costi gestionalie non meno importante ai rischi associati alla fornitura.

1. COSTI DIRETTI

I costi diretti vengono generalmente considerati in qualsiasi transazione commerciale fra clienti e fornitori: normalmente nessuno dimentica i costi associati ai trasporti, agli imballi, ai termini di pagamento, oneri doganali.

2. ACTIVITY COSTS

Negli activity costs vanno considerati tutti i costi che è necessario sostenere ancora prima di fare il primo ordine (definiti generalmente pre-order costs), ovviamente nel caso di lancio di un nuovo fornitore a cui vanno sommati i running costs (costi di esercizio). Si pensi solamente ai costi già evidenziati del non ricevere prodotti in auto-certificazione e dover quindi controllare, mediante il proprio personale, i componenti acquistati!

I costi di esercizio sono tutti i costi che sosteniamo per il fatto stesso che acquistiamo un bene/servizio. Per poter ottenere il bene acquistato dobbiamo emettere un ordine, il fornitore invierà la conferma d’ordine, verrà attivato il processo di consegna e finalmente il trasportatore consegnerà la merce ordinata. Purtroppo il processo non termina qui: qualcuno controllerà che la merce corrisponda a quanto ordinato, qualcun altro controllerà che la qualità della merce ricevuta rispetti gli standard previsti e qualcuno dovrà controllare che la fattura che il fornitore invia successivamente alla consegna del bene coincida con l’ordine d’acquisto emesso.

Immaginiamo di avere la possibilità di poter verificare all’atto della scelta del fornitore non solo i costi diretti ma anche quelli indiretti. Quale fornitore sceglieremmo?

Sicuramente non sceglieremmo mai il fornitore che per consegnare il bene o erogare il servizio va sollecitato ripetutamente – via telefono o via mail a causa degli extra costi derivanti dalla pesante gestione.

Sicuramente non sceglieremmo mai il fornitore che consegna il toner nero anziché magenta, costringendoci a rispedire al mittente il toner ricevuto (anche se il fornitore pagasse le spese di restituzione noi dobbiamo predisporre un pacco, organizzare la “ri-spedizione” con tutti gli extra costi derivanti).

Sicuramente non sceglieremmo mail il fornitore che non ha uno stock di sicurezza che ci garantisca in maniera continuativa contro le possibili fermate produttive dovute a sue problematiche nelle consegne (ed in questo caso parlare di extra costi diventa addirittura riduttivo).

Da questi pochi esempi risulta estremamente chiaro che un fornitore “A” che genera tutte, o alcune di queste problematiche, ha sicuramente un prezzo più competitivo del fornitore “B” per assenza o errato dimensionamento della sua struttura organizzativa tale da garantire il servizio atteso o la qualità dei prodotti venduti.

Nel prezzo più elevato che andremo a pagare al fornitore “B” è probabile, invece, che andremo a pagare un premio corrispondente al fatto che questo fornitore ha una organizzazione tale da aderire al cento per cento alle specifiche qualitative richieste e sicuramente non avremo problemi a far sottoscrivere non solamente il contratto di fornitura, ma anche un Service Level Agreement che regolamenti tutti gli aspetti della fornitura stessa.

3. FATTORI DI RISCHIO

In un rapporto di fornitura esistono dei fattori di rischio che “complicano” ulteriormente la valutazione del TCO di un bene o servizio.

Ad esempio come valutare il TCO di un bene acquisito da un fornitore che presenta rischio di fallimento? In questo caso il fornitore potrebbe fare ulteriori sconti sui prezzi dei beni che vende ma solamente per fare cassa e ritardare il momento in cui dovrà portare i libri in tribunale. Ed in quel momento quali saranno i costi che dovremo sostenere?

Che cosa accade quando siamo gli unici clienti di un fornitore o siamo comunque il cliente che garantisce la quasi totalità del fatturato ad un certo fornitore?

Che cosa accade se un fornitore per tenere bassi i prezzi di vendita non osserva tutte le norme di sicurezza o ambientali? Al primo incidente sarà costretto ad interrompere la fornitura con tutto quello che comporta per la nostra organizzazione.

E’ necessario, quindi, anche per i fattori di rischio dotarsi di una griglia di valutazione esaustiva che consenta, in maniera realistica e pragmatica, di poter valutare l’impatto dei diversi fattori per poter effettuare una completa valutazione del TCO.

Il "giusto costo": né alto né basso

In questo articolo abbiamo capito che basare le nostre scelte di acquisto solo guardando al prezzo di vendita del fornitore rischia spesso di condurci su strade più onerose e rischiose.

Non vale sempre la logica del chi più spende meno spende né è saggio trovare semplicemente il prezzo più basso sul mercato.

Valutare in maniera approfondita i costi diretti, i costi di esercizio e i fattori di rischio del fornitore, aiuta l’ufficio acquisti nel suo lavoro e quindi l’intera azienda nell’ottenere merci e servizi coerenti con i reali bisogni e al costo più giusto.

Questo concetto è tanto più ad alto impatto per l’azienda tanto più si tratta di un acquisto di un prodotto o di un servizio dalla valenza strategica.

In conclusione, la funzione acquisti ha un ruolo fondamentale nella scelta e gestione dei fornitori e il TCO è sicuramente uno dei parametri di valutazione dei fornitori dai quali non si può prescindere.

Articolo a cura di:

Riccardo Sivori

Manager Lenovys

Ha sviluppato una solida esperienza multidisciplinare e ha ricoperto ruoli di crescente responsabilità e complessità in aziende multinazionali. Ha maturato una profonda esperienza nelle attività di ottimizzazione processi e riduzioni costi mediante l'utilizzo degli strumenti della Lean Production e del Six Sigma Qualità.