Hoshin Kanri: cosa è? Come fare pianificazione strategica

I continui cambiamenti di scenario in ogni mercato rendono difficile fare piani di lunga durata e riuscire a tener conto del reale profilo di costi / ricavi di ogni progetto. Progetti caratterizzati da un lungo lead time tra la fase di ideazione, quella di sviluppo e il lancio sul mercato, possono quindi essere particolarmente problematici. Talvolta quello che può sembrare un ottimo investimento durante la fase di ideazione, può cambiare natura nel momento in cui il prodotto o il servizio sono realizzati e immessi sul mercato, a causa di un mutato scenario competitivo, o perché le capacità dell’azienda (finanziare o produttive) hanno subito modifiche.

I piani di lunga durata necessitano di routine di verifiche periodiche, dal momento che non si può definire con certezza tutto ciò che si verificherà nel futuro, e non possiamo credere che tutto ciò che abbiamo ipotizzato si verificherà / avvererà esattamente come lo abbiamo immaginato.

La pianificazione è ancora necessaria in tutte le aziende, ma è importante affrontare la pianificazione in termini strategici: avere una direzione da seguire è importante, ma è necessario metterla a punto con criteri e strumenti nuovi, agili e digitali, che tengano conto della mutevolezza odierna.

La governance del sistema aziendale: il modello Hoshin Kanri per la pianificazione strategica

Saper definire la rotta da seguire negli anni a venire e perseguirla con efficacia è il compito strategico che ogni azienda deve darsi.
A livello di sistema aziendale la governance può essere facilitata dall’utilizzo del modello Strategy Deployment, o Hoshin Kanri  – per dirlo con una parola giapponese (Ho-shin=”Bussola” Kan-ri=”Management”).

Si tratta di uno strumento Lean a supporto del processo di elaborazione e condivisione della strategia aziendale, e che attraverso il supporto di una piattaforma digitale (Neym) consente di sintetizzare e legare tra loro strategia, obiettivi tattici, progetti, processi operativi, KPI e responsabilità delle persone.

L’Hoshin Kanri, come descritto nel libro di Luciano Attolico “Strategia Lean Lifestyle” (Hoepli, 2021), è una metodologia di pianificazione strategica che si prefigge di trasferire  e condividere gli obiettivi aziendali a tutti i livelli dell’organizzazione, trasformandoli in progetti operativi e azioni puntuali, riducendo gli sprechi dovuti sia alla mancanza di chiarezza sulla direzione comune da intraprendere sia all’assenza di un solido processo di gestione della strategia.

Questa metodologia affonda le sue radici in altre pratiche manageriali precedenti:

• l’MBO – Management By Objectives – il metodo teorizzato da Peter Drucker nel 1954
• il PDCA – Plan Do Check Act – il metodo messo a punto da Edward Deming negli anni ‘50 in Giappone.

Operativamente l’Hoshin Kanri è una delle metodologie Lean più potenti per l’azienda perché assicura che la strategia di un’azienda venga correttamente creata ed eseguita con successo da tutta l’organizzazione, grazie al fatto di condividere e scegliere di volta in volta i progetti e le iniziative da intraprendere per ottenere i risultati aziendali.

Le tre chiavi del successo dell’Hoshin Kanri sono:

• l’applicazione del PDCA alla strategia di un’azienda, con precise fasi periodiche del processo distinte in pianificazione, esecuzione, controllo e definizione delle contromisure;
• l’applicazione del cosiddetto “Catchball”, ovvero il fatto di trasferire sistematicamente “dall’alto verso il basso” gli obiettivi da raggiungere lasciando, tuttavia, a ogni step di trasferimento la libertà di calibrare e negoziare gli obiettivi;
• la responsabilizzazione e la delega verso i team operativi della definizione di come raggiungere gli obiettivi stabiliti.

7 step per impostare correttamente la pianificazione strategica con l’Hoshin Kanri

1. Definizione di visione, missione e valori: perché questo piano?

Molte aziende si limitano a scrivere la visione e la missione aziendale senza un legame strutturato con la strategia e la cultura reale dell’azienda. Attraverso il processo di “Envisioning“, invece, si dà corpo e sostanza alle aspirazioni delle persone per trasformale in una visione e missione che crei realmente coesione. Quando la visione, la missione e i valori sono allineati e collegati alla strategia e alla cultura aziendale, le persone lavorano insieme in modo coeso e prendono decisioni in una direzione comune. Il processo di Envisioning, collegato alla pianificazione strategica, porta a un aumento dell’entusiasmo, dell’energia del team, della velocità decisionale e della motivazione per affrontare le sfide.

2. Obiettivi strategici di lungo termine (3-5 anni): cosa voglio ottenere nel tempo?

Visione, missione e valori devono essere tradotte in direzioni strategiche e obiettivi di rottura per l’azienda, facendo attenzione a non disperdere le energie su troppi fronti. In questa fase è necessario rispondere a domande chiave riguardanti ad esempio i mercati da affrontare, i problemi da risolvere, le soluzioni da proporre, le linee di prodotto, le caratteristiche distintive, le leve industriali e tecnologiche e i sistemi di gestione aziendale. Gli obiettivi a lungo termine, tipicamente 3-5 anni, devono inoltre rappresentare in sintesi le risposte alle domande appena viste, in modo da chiarire quali sono le linee guida strategiche da seguire in tutti gli ambiti chiave aziendali: innovazione, tecnologie, modello di leadership e cultura aziendale, organizzazione, processi chiave da migliorare, competenze chiave da sviluppare.

3. Obiettivi strategici di breve termine (12 mesi): cosa voglio ottenere nel breve?

Dalla visione all’esecuzione: il passaggio consiste nel tradurre gli obiettivi di lungo termine in obiettivi a breve termine, di solito entro un anno. Vengono definiti obiettivi quantitativi e misurabili che guidano le attività di miglioramento annuali dell’azienda. Ad esempio, se l’obiettivo a lungo termine è l’espansione internazionale, in questa fase si definiscono in modo preciso i traguardi da raggiungere nei prossimi 12 mesi: paese, prodotti, fatturato target. In questa fase della pianificazione strategica viene quindi definito un insieme di target quantitativi e misurabili che “tirano” tutte le attività di miglioramento annuali dell’azienda.

4. Scelta e definizione dei progetti strategici: come ottenerlo?

Il focus di questa fase è capire come raggiungere le mete definite nei passi precedenti, sviluppando l’insieme dei progetti necessari al raggiungimento degli obiettivi annuali e pertanto prioritari per l’intera azienda. Ogni progetto avrà le proprie metriche di valutazione e i KPI saranno quelli del team di progetto o del reparto che lo eseguirà quel progetto. Questa è la fase in cui si concretizza l’allineamento organizzativo, quella in cui ogni team e ogni reparto si integra con il piano strategico aziendale, con la piena comprensione del proprio contributo. Tra i progetti da mettere punto non devono mai mancare quelli relativi alla costruzione delle competenze strategiche e dei sistemi di gestione necessari alla realizzazione degli obiettivi.

5. Definizione delle metriche e dei KPI da migliorare: quanto e quando?

Questa è la fase operativa in cui si sviluppano i contenuti di ogni singolo progetto strategico, utilizzando il metodo dell’A3 Management. È importante che ogni team di lavoro condivida le azioni operative e le metriche specifiche per ogni progetto in modo da aver un quadro di riferimento univoco per i monitoraggi successivi. Di fronte all’enorme disponibilità di dati e di KPI potenzialmente disponibili è importante aver sotto stretto controllo ciò che abbiamo scelto come prioritario per l’intera azienda.

6. Allocazione delle risorse: chi farà cosa?

I progetti strategici sia nella fase di impostazione che nella fase di realizzazione sono un’arma favolosa per far decollare modalità di lavoro e organizzative agili. I team di lavoro che si creano devono essere piccoli, con elevata autonomia, con chiarezza di obiettivi che hanno contribuito a calibrare nella fase di impostazione e flessibilità nella ricerca delle soluzioni per raggiungere i target prefissati. Nella scelta delle risorse da allocare sui progetti dobbiamo fare più attenzione alle risorse che riteniamo idonee che all’organigramma aziendale. Dobbiamo acquisire la consapevolezza che le giuste risorse lavoreranno sulle cose giuste per l’azienda.

7. Piano di revisione mensile e annuale con analisi scostamenti e contromisure

Questa è la fase in cui i team di lavoro verificano se si stanno raggiungendo gli obiettivi di ciascun progetto e se ci sono elementi bloccanti lungo la strada. La revisione mensile rappresenta il punto di incontro tra team operativi di progetto e management aziendale, in modo tale da impedire che qualsiasi problema possa trasformarsi in ostacolo insormontabile, se non affrontato subito. Alla fine di ogni anno, l’intero ciclo viene sottoposto a revisione completa ed elaborazione per i successivi dodici mesi. In questo appuntamento annuale si passano in rassegna gli obiettivi dell’anno che si sta chiudendo, si definiscono i nuovi obiettivi in funzione delle variazioni di contesto avvenute e soprattutto si riflette sui miglioramenti da apportare al processo generale di pianificazione ed esecuzione della strategia.

L’Hoshin Kanri: quali benefici?

L’utilizzo dell’hoshin kanri porta con sé diversi benefici:

• Definisce gli obiettivi strategici allineati alla visione dell’azienda per il medio-lungo termine 
• Individua gli obiettivi tattici nell’anno in corso, con la quantificazione dei risultati attesi
• Lega gli obiettivi di ciascun reparto agli obiettivi strategici
• Identifica i progetti operativi necessari al raggiungimento degli obiettivi prefissati
• Specifica gli indicatori chiave con cui saranno monitorati gli stati di avanzamento
• Comunica e allinea univocamente gli obiettivi attraverso tutta l’organizzazione
• Facilita la gestione dei conflitti
• Fornisce gli elementi per lo spirito di squadra e la collaborazione
• Ripartisce le responsabilità alle singole persone coinvolte per ciascuno dei progetti e degli obiettivi

L’Hoshin Kanri dovrebbe costituire un importante momento di riflessione aziendale che precede ogni stesura dei budget, poiché il budget rappresenta il dettaglio economico e finanziario correlato ai piani strategici.