Trasformare il valore in profitto: la leva per una redditività sostenibile

“Oggi la gente conosce il prezzo di tutto e il valore di nulla.” (Oscar Wilde)

 

Nei primi anni del 1960 gli Stati Uniti d’America erano giovani, sicuri di sé e innamorati delle automobili sportive. Molte canzoni pubblicate in quegli anni erano dedicate al mondo delle auto (per esempio, nel 1965 viene pubblicata “Drive my car” dei Beatles, canzone d’apertura del loro album “Rubber Soul” e “Yesterday and Today”), e sfortunatamente per la Ford Motor Company le macchine che suscitavano maggior passione tra i consumatori non erano di sua produzione. Decisi a cavalcare questo trend di mercato, i manager della Ford iniziarono a lavorare su un modello di macchina sportiva che potesse tentare i potenziali clienti all’interno dei loro showroom.

Se avessero seguito l’approccio tradizionale di sviluppo di una nuova auto, molto probabilmente il management della Ford avrebbe ingaggiato l’ufficio design, chiedendo di disegnare un’auto sportiva al pari dei modelli della concorrenza. In un paio di settimane l’ufficio design avrebbe proposto molteplici potenziali disegni al management che, scelti i più promettenti, si sarebbe rivolto all’ufficio marketing per indagare quale fosse il preferito dai potenziali clienti rispetto alle alternative della concorrenza, in relazione al prezzo con il quale la Ford fosse riuscita a coprire i propri costi fissi e realizzare i ritorni sull’investimento desiderati.
Il modello “scelto” dai potenziali clienti sarebbe stato quello da industrializzare, costruire ed esporre negli showroom, dove sicuramente avrebbe suscitato l’adorazione di molti… ma probabilmente l’acquisto di pochi!

La sfida di Ford

Fortunatamente per Ford, le cose andarono diversamente: il processo di sviluppo prodotto non iniziò dall’ufficio design, ma l’azienda iniziò a indagare cosa effettivamente i consumatori volessero e cercassero da un’auto sportiva.
Scoprirono che un segmento di mercato, già grande e ancora in crescita, desiderava possedere un’auto sportiva, ma non poteva permetterselo economicamente. Inoltre, scoprì che, in realtà, la maggior parte dei consumatori nel segmento non ricercava la performance di un’auto sportiva – che avrebbe richiesto alti costi di sviluppo per il motore, le sospensioni e la trasmissione – ma piuttosto ricercava l’ “esperienza” da auto sportiva: lo stile, il design degli interni, finiture in vinile e cerchi delle ruote secondo la moda dell’epoca.

Nessun competitor di Ford commercializzava l’esperienza da auto sportiva a un prezzo abbordabile per i consumatori: meno di 2,500 dollari dell’epoca.

La sfida di Ford diventava quella di disegnare e costruire una macchina che trasmettesse i valori di sportività ricercati dai potenziali clienti senza gli alti costi di sviluppo legati agli elementi meccanici di una tipica auto sportiva che avrebbero portato il prezzo finale fuori dalla portata dei potenziali clienti, e non avrebbero consentito di  realizzare i margini previsti dalla commercializzazione.
L’enigma fu risolto costruendo l’auto che divenne la Mustang con gli elementi meccanici della Falcon, modello economico di auto già esistente nel portfolio di Ford.
Il nuovo modello in nessun modo raggiungeva le performance tecniche delle auto sportive presenti sul mercato, ma era quello che la maggior parte dei consumatori cercava, a un prezzo abbordabile.

Nell’aprile 1964, Ford introdusse la Mustang con un prezzo di listino di 2.368 dollari e nei primi due anni di commercializzazione, la Mustang portò all’azienda profitti netti pari a 1.1 miliardi di dollari.

Pricing strategico applicato

Iniziare dai clienti, indagare per capire cosa cercavano e a quale prezzo: così Ford aveva acquisito tutte le risposte necessarie per decidere a quale prezzo dovesse essere commercializzato il nuovo modello di auto sportiva. Solo dopo diede il via alle attività di sviluppo della Mustang che raggiunse le aspettative e il prezzo ricercato dai consumatori e realizzò, al contempo, sostanziali profitti.
Ovviamente Ford non aveva perso di vista i costi: nella strategia di pricing legata allo sviluppo della nuova auto i costi hanno giocato un ruolo sostanziale nel definire come il nuovo prodotto sarebbe stato sviluppato, determinando quali features la Mustang avrebbe avuto e quali no.
I potenziali clienti non avrebbero potuto permettersi un’auto sportiva commercializzata sul mercato,  ma al prezzo di 2.368 dollari quello che trovavano nella Mustang era ciò che aveva maggior valore per loro.

L’approccio metodologico di Ford allo sviluppo della Mustang, e in particolare le decisioni riguardo il prezzo e le features dell’auto, sono un bellissimo esempio di Pricing Strategico applicato, che ha come obiettivo la redditività sostenibile dei prodotti/servizi, individuando solo caratteristiche che devono essere incluse nel prodotto/servizio e che i clienti sono disposti a pagare, ed eliminando quelle che ingiustificatamente alzano maggiormente i costi del prodotto rispetto al valore che i clienti gli attribuiscono e gli riconoscono.

Quest’approccio richiede di tradurre i benefit differenzianti che l’azienda offre al mercato nella percezione di un giusto premium price per quei benefit da parte dei clienti. Richiede di saper variare i prezzi per assorbire i costi fissi in modo ottimale, e scoraggiare comportamenti dei clienti che potrebbero alzare eccessivamente i costi per servire quei clienti.

Un approccio basato sul valore

Un pilastro fondamentale di un’efficace ed efficiente strategia di pricing è l’approccio Value-based che prevede prezzi diversi per prodotti/servizi che consegnano valori diversi ai clienti e di cui Ford e il caso della Mustang sono un esempio concreto.
Per fare un esempio di come funzioni questo approccio, potremmo chiederci se durante una frenata del mercato sia necessario abbassare i prezzi per sostenere la domanda; la risposta value-based prevede che se i diversi prodotti consegnano ai clienti meno valore durante la recessione allora i prezzi dovrebbero riflettere tale andamento, ma il solo fatto che ci sia una quota minore di potenziali clienti per i nostri prodotti sul mercato non implica necessariamente che quelli rimasti valorizzino in misura minore i prodotti.
A meno che un competitor non abbia effettuato un taglio dei prezzi e/o fornisca ai consumatori un’alternativa migliore della nostra, in ottica value-based non ci sono ragioni di abbassare i prezzi durante un periodo recessivo di mercato.

L’approccio value-based differisce dagli approcci tradizionali di pricing conosciuti sul mercato (Cost-based, Customer-based e Competition-based)  e ne risolve le criticità.

Ripercorrendo l’approccio di Ford, troviamo quattro fasi di applicazione del value-based pricing:

  1. Assessment del valore – Che valore apporta  la nostra soluzione ai diversi segmenti di clienti?
  2. Configurazione dell’offerta e del pricing – Come strutturiamo l’offerta e il pricing per massimizzare la profittabilità?
  3. Price setting – Come configuriamo i livelli dei prezzi per bilanciare margini e volumi?
  4. Comunicazione del valore – Come influenziamo la percezione del valore attraverso la comunicazione?

La domanda che guida questo approccio è: qual è il miglior valore che possiamo offrire ai consumatori? Rispondendo preliminarmente a questa domanda arriveremo al Prezzo target di vendita (che ha applicato Ford), basato su una stima del valore per il cliente, e non sui costi da sostenere per sviluppare il prodotto.
È il Prezzo target di vendita che guida le decisioni rispetto a quali costi effettivamente sostenere, e non il contrario.

La chiave per creare valore per i clienti, e quindi redditività sostenibile per l’azienda, è capire quanto valore possono rappresentare per i consumatori le differenti combinazioni di feature e benefit dei prodotti/servizi e  costruire, di conseguenza, le diverse offerte.
Le aziende che implementano efficacemente ed efficientemente questa strategia posso guadagnare enormi vantaggi di mercato, rendendo maggiormente sostenibile e redditizio il loro business.


Articolo a cura di:

Riccardo Siciliani

Manager Lenovys

Ricopre il ruolo di Manager all’interno della Delivery Unit Strategy & Innovation di Lenovys, e affronta progetti relativi alla definizione ed implementazione delle strategie aziendali, dei sistemi di innovazione ed applicazione dei principi di Lean Product and Process Development con clienti operanti nei settori dell’industria manifatturiera, food & beverage e servizi finanziari.

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