Lavoro SMART: alla riconquista degli ambienti aziendali

Credo che semplicemente traducendo in inglese il titolo di questo articolo avrei portato molti di voi a immaginarsi davanti all’ennesimo articolo sullo Smart Working, nella sua accezione di telelavoro. Accezione – permettetemi – semplicemente riduttiva.

Per comprendere questa semplificazione – schivata per un pelo – e soprattutto quanto il lavoro smart sia un concetto legato agli spazi fisici, alla struttura degli ambienti lavorativi, cominciamo da quando la densità media nei nostri uffici era di un lavoratore su 70mq.

Siamo negli anni ’70, ancora lontani dagli odierni 10-15mq disponibili per persona (senza considerare i blasonati centri di co-working, dove si raggiungono appena i 5mq ognuno).
E nel tempo non è cambiato solo lo spazio calpestabile, ma la sua forma e organizzazione. Alcuni ricorderanno gli “uffici-alveare” con loculi monoposto, che altri – me compreso – hanno visto solo nei film americani.

Questo modello ha lasciato rapidamente il posto all’Open Space, approdo ultimo e avanzato di una concezione smart dell’ambiente di lavoro.

Open Space per tutti? Non è una risposta convincente!

Il modello “Open Space per tutti” come risposta alle inefficienze degli “uffici loculi” non è per nulla convincente.
La leva principale che l’Open Space voleva incentivare – quella di relazione e collaborazione – risulta, paradossalmente, penalizzata con questo modello.

“L’interazione è facilitata non da opportunità illimitate per il contatto interpersonale, ma dall’opportunità per la privacy”
[Becker e altri (1983). Office design in a community college: Effect on work and communication patterns. Environment and Behavior, 15, 699–726]

L’ambiente nato per favorire contaminazione e passaggio di informazioni genera invece ristagno e irrigidimento delle comunicazioni.
Infatti, come traduce numericamente Libby Sander, professore assistente in Organisational Behaviour alla Bond Business School,

“I dipendenti degli uffici open space dedicano il 73% di tempo in meno alle interazioni faccia a faccia. L’uso di e-mail e messaggistica è aumentato di oltre il 67%.”
[Libby Sander, Open offices make people talk less and email more, 2018]

E non è il declino dell’uno o dell’altro modello a preoccupare, ma l’evidenza che a fallire è il loro assunto di base: concepire lo spazio di lavoro come espressione di un singolo modello di lavoro, e di lavoratore.

Prima c’era stata la segregazione finita (e limitata) degli spazi con gli “uffici-loculi”, poi – per reazione – la fusione incontrollata degli spazi di lavoro fino a concretizzare ambienti generici, open-space, e spesso confusionari.
L’inadeguatezza di tutte queste soluzioni del passato – ancora usate ai giorni nostri – è determinata dall’idea di dover scegliere – tra i due modelli proposti – una sola configurazione degli spazi lavorativi.
Si aggiunge l’incapacità di stare al passo con le esigenze dei lavoratori che sono sempre più al centro della vita organizzativa, insieme alla grande eterogeneità delle attività che portano avanti ogni giorno.

Il lavoratore moderno? Lo immaginiamo concentrato sul suo Outlook appena arriva in ufficio, quindi assiste teso alla riunione di comunicazione dei risultati trimestrali, un pranzo leggero prima della conference call di brainstoming con Singapore, pausa-allineamento in sala ristoro coi colleghi del reparto vendite e infine immerso nella stesura del budget fino a tarda sera.

Un ventaglio di attività mai costante, tutte caratterizzate da diverse necessità che l’ambiente lavorativo deve soddisfare.

SmartWorking: le debolezze di un approccio molto diffuso

La soluzione più semplice? Nell’accezione di Smart Working come telelavoro si prova a scaricare la complessità di conciliare esigenze diverse sull’individuo, che diventa colui che decide le caratteristiche del suo ambiente e ricerca l’armonia con le attività svolte.
Soluzione lineare quanto naïve. Le debolezze?

1. Come per la soluzione degli uffici loculi e per il caso dell’open space, siamo davanti a un modello univoco che avrà nella sostenibilità il suo primo scoglio.
L’effetto trend (o moda) porterà all’abuso della soluzione e all’inasprimento dei suoi limiti;

2. Strutturare il proprio ambiente si traduce più facilmente nella ricerca dell’isolamento rispetto alla coesione coi colleghi entro nuovi spazi condivisi.
Questo genera lontananza e conduce alla disaffezione per la missione aziendale;

3. Aumenta il rischio di ridondare in schemi di abitudine acquisiti, non sempre funzionali alla migliore performance.
Suona un campanello se immaginiamo attività come “mangiare con la televisione accesa” o “studiare ascoltando musica rock”?
Abitudini che molti di noi sono pronti a difendere, ma collegate a performance sub-ottimali, accettate per inerzia (per approfondire il tema guarda il video Essere eccellenti? Una questione di abitudini);

4. Peggiora l’efficienza dei canali comunicativi, dalle email all’incontro faccia a faccia: il primo – se possibile – ancora più abusato, a fronte di una interazione diretta che va mestamente a sparire.

Spesso l’ambiente aziendale è incapace di tenere il passo con le esigenze del lavoratore, ma non per questo il modello Smart Working deve essere inteso come la soluzione che risolve i problemi dei lavoratori, o come un’alternativa a vivere l’ambiente aziendale.

 

La soluzione? Una nuova concezione degli spazi fisici aziendali

Il segreto allora? Ogni attività al suo posto, ogni posto per la sua attività, potremmo parafrasare, riprendendo il leitmotiv dell’applicazione 5S agli ambienti di lavoro “Ogni cosa al suo posto, ogni posto ha la sua cosa”.

Stiamo parlando di concepire un lavoro SMART a 360°, che includa anche le dinamiche di telelavoro, ma che si faccia carico di una nuova concezione degli spazi fisici aziendali.
Questo modello invita a configurare un ufficio integrato, dove chi lavora può scegliere uno specifico layout in base alla tipologia di attività e alle preferenze personali.

Pensare gli spazi per funzioni è un paradigma tanto consolidato nei nostri ambienti domestici, quanto acerbo sui luoghi di lavoro. Qual è il valore di questa scelta?

1. Amplificare le relazioni interpersonali. Creare occasioni di collaborazione e contaminazione senza imporle con un modello unilaterale che – abbiamo visto – genera il risultato opposto.
Troppi collegamenti portano a troppa distrazione e stress; al contrario poche interazioni, portano all’isolamento e alla mancanza di senso di appartenenza;

2. Incrementare Potenziale e Benessere. Suggerire e incentivare grazie alle caratteristiche degli spazi fisici (per citare il Nobel per l’economia 2002 Richard Thaler, in una parola, Nudge, la spinta gentile!) le abitudini che massimizzano il potenziale dell’individuo e il valore del suo tempo.
Più risultati e più benessere con meno sforzo è un traguardo possibile (approfondisci le Sei abitudini per contrastare lo stress lavorativo);

3.Eliminare gli sprechi. Sfruttare in maniera intelligente gli spazi e tagliare costi fissi collegati a ridondanza e attese.

 

E se la soluzione è così a portata di mano, perché così pochi si avventurano?
La paura di investire su un layout le cui caratteristiche non vedano il dipendente soddisfatto e conducono al disuso è grande.

Risulta indispensabile, quindi, riflettere sulle logiche di progettazione, ripensando alla sinergia da generare tra chi detiene l’esigenza – e ha una conoscenza approfondita del DNA dell’organizzazione – e chi traduce questa idea nella specifica tecnica. Due linguaggi solitamente molto diversi!

Co-design degli spazi funzionali: i passi fondamentali

Lenovys ottiene questa sinergia con un processo di coinvolgimento diretto del personale in azienda. In un’ottica di co-design, recepiamo l’unicità dalla componente personale (il lavoratore) collocandola in una ben precisa cultura aziendale.

Le fasi principali per questo risultato prevedono:

  1. Il coinvolgimento del tessuto aziendale a prescindere dai ruoli e dall’inquadramento: chiunque andrà a fruire degli spazi sarà coinvolto – in misura variabile – nei lavori di definizione;
  2. Il ruolo centrale dei valori aziendali, cruciali nell’espressione di un DNA comune e profondo dell’organizzazione;
  3. La riflessione puntuale su processi e relazioni, lo spartito sul quale disegnare le interazioni tra gli elementi del sistema. È l’occasione per una prima caccia agli sprechi, semplificare le ridondanze e minimizzare i tempi di trasferimento delle informazioni;
  4. Lo spazio protetto dove la creatività individuale si fonde con la praticità degli spazi, per sbozzare i primi concept senza ancora aver coinvolto gli specialisti tecnici. L’attività diviene pretesto per creare gruppo, e comprendere l’esigenza del collega dell’ufficio accanto mentre si focalizzano le proprie;
  5. Validazioni progressive con chi andrà ad abitare i nuovi spazi, per intrecciare l’impegno dell’organizzazione con il processo di affinamento che porterà il materiale sul tavolo dei tecnici da ingaggiare nella realizzazione.

 

Abbiamo ascoltato gli effetti dell’applicazione del metodo da Marco Ferraro – Direttore Commerciale & Marketing di Timenet – che al workshop Real Great Place to Work – Come realizzare realmente il miglior luogo di lavoro ha raccontato del coinvolgimento di oltre 40 dipendenti nella progettazione dei nuovi uffici della sede di Empoli, che si estende su un terreno di 4000mq e vanterà una superficie calpestabile di oltre 1500mq.

Così noi di Lenovys aiutiamo le imprese a riconquistare il valore degli spazi aziendali, riscoprendo il significato profondo di Smart Working.
Partire dall’individuo e dal suo benessere è la chiave del successo e porta con sé belle soddisfazioni.

“Quando abiteremo questi uffici, camminando all’interno, riconosceremo gli elementi che noi stessi abbiamo disegnato”  – Marco Ferraro | Direttore Commerciale & Marketing di Timenet


Articolo a cura di:

Morgan Aleotti

Expert Lenovys

Consulente manageriale e analista del comportamento, ha maturato esperienza sul campo presso clienti multinazionali, interessati a raggiungere risultati di produttività, qualità, vendite e sicurezza attraverso l’analisi e diffusione di comportamenti orientati agli obiettivi. Ha lavorato in particolare con aziende del settore metalmeccanico, alimentare, chimico, sanitario, siderurgico e dei servizi. Docente di Analisi del Comportamento, ha all'attivo sei pubblicazioni sul tema.

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