Il ritratto del cliente: capire i problemi per creare valore

Si vende sull’onda delle emozioni, ma si giustifica un acquisto con la logica

Joseph Sugarman

Immaginiamo di essere in aeroporto, in procinto di salire sul prossimo aereo per un meritato periodo di vacanza.
Camminando verso il gate d’imbarco, notiamo i cartelloni pubblicitari delle compagnie aree che comunicano la qualità di volo che possiamo provare a bordo dei loro aerei, la puntualità estrema dei loro voli oppure i loro convenientissimi programmi fedeltà (vi ricordate il programma “MilleMiglia”?).
Per alcuni viaggiatori queste informazioni sono molto importanti e possono anche guidare la scelta di viaggiare con una compagnia aerea invece di un’altra, ma – e credo che lo abbiamo provato tutti almeno una volta nella vita – il nostro rapporto con una compagnia aerea non inizia a bordo di un aereo oppure nelle lounge d’aspetto che abbiamo guadagnato grazie ai nostri punti fedeltà, ma si estende attraverso tutto il processo di pianificazione e di esecuzione del viaggio.
Le nostre preoccupazioni (e le conseguenti decisioni d’acquisto), quindi, possono anche essere concentrate su quanto sia facile o difficile acquistare un biglietto sul sito internet della compagnia aerea, se potrò portare il mio bagaglio con me in cabina oppure dovrò lasciarlo nella stiva, cosa può succedere nel caso in cui il mio volo dovesse essere in ritardo oppure cancellato, e così via.

Se cambiamo il nostro cappello da viaggiatori e proviamo a essere il manager di una delle compagnie aeree responsabile per la crescita del business, focalizzarci unicamente sugli attributi positivi che possiamo offrire ai clienti (qualità, puntualità, programmi fedeltà) e sottostimare oppure ignorare i “problemi” che i clienti attuali e futuri sperimentano lungo tutto il processo d’acquisto può portare a sviluppare dei piani di crescita aziendale non propriamente solidi.

Il ritratto del cliente

Per ovviare a questo pericolo e cercare di conoscere al meglio, e a fondo, i clienti uno degli strumenti più utilizzati – probabilmente il più comune nel mondo del marketing – è l’utilizzo delle Buyer Persona (chiamate anche customer persona, audience persona, or marketing persona): vera e propria best practice di qualsiasi azienda che si dichiara “orientata al cliente”, che promette di fornire informazioni utili – i così detti insights – per chiarire al meglio i benefici dei prodotti e/o servizi nella mente dei clienti (e quindi attivare azioni di marketing/commerciali per aumentare il business) attraverso un importante lavoro di analisi di dati, riferito a preferenze sui prodotti, valori personali, stili di vita e informazioni demografiche dei clienti.

Indipendentemente dallo strumento usato, bisogna fare attenzione a non descrivere la vita del cliente unicamente in relazione al prodotto/servizio dell’azienda per non rendere il quadro troppo prodotto-centrico e a non focalizzarsi troppo sui benefici che i clienti sperimentano quando acquistano o provano il nostro prodotto/servizio, ma considerare anche tutte le difficoltà a cui il cliente va incontro nel trovare, conoscere, comprare e utilizzare il prodotto.
In aggiunta, per capire i nostri attuali clienti e i non clienti con l’obiettivo di sviluppare ed eseguire progetti e iniziative di crescita aziendale, dobbiamo considerare un elemento fondamentale spesso trascurato: capire quali sono i comportamenti chiave che vogliamo che i nostri clienti agiscano all’interno del processo d’acquisto – quelli che se attivati ci permettono di far crescere il nostro business – mettendo a fuoco quali sono i “driver”, cioè quegli elementi che incentivano ad agire questi comportamenti, e soprattutto quali sono le “barriere”, cioè i problemi che i nostri clienti affrontano nell’atto di eseguire questi comportamenti e, con le nostre iniziative di crescita, mitigarle oppure eliminarle.

Il punto principale che agisce da perno nell’impostare questo nuovo approccio consiste nel mettere a fuoco i nostri clienti: ricercare e analizzare dati analitici e qualitativi per capire perché i clienti si comportano in un determinato modo all’interno del processo d’acquisto per riuscire a strutturare e delineare il ritratto del cliente.

La logica che sottende la compilazione di questo strumento è lineare: l’esperienza desiderata e il compito che il cliente si prefigge di realizzare attraverso il prodotto è influenzata dal contesto (l’ambiente) in cui il cliente vive, acquista e utilizza il prodotto, dalle opinioni che il cliente ha di sè stesso e le associazioni che lega al prodotto e insieme, questi tre elementi, determinano i comportamenti d’acquisto del nostro cliente all’interno del processo e, di conseguenza, l’utilizzo del prodotto stesso.

Attraverso questa linea di pensiero, i diversi driver e le barriere ai comportamenti chiave dei clienti che vogliamo attivare si svelano molto agilmente e consentono di progettare ed eseguire le azioni più adatte per incentivare i comportamenti desiderati oppure “facilitarli”, eliminando eventuali barriere individuate.
Questi due elementi (driver di comportamento e barriere) sono elementi comparabili ai requisiti che un piano di crescita deve avere poiché possono accelerare la crescita di fatturato aziendale proveniente da quel determinato cliente. Infatti, se driver e barriere vengono influenzati da specifiche azioni identificate nel piano, possono aumentare la propensione dei clienti ad azionare i comportamenti d’acquisto o di utilizzo desiderati dall’azienda.

Prendiamo come esempio un’azienda che produce compressori industriali: andando a fondo nella comprensione dei loro clienti – cioè aziende provenienti da diversi settori industriali (farmaceutico, food and beverage, industria chimica,…) – lo sviluppo del ritratto del cliente ci ha portato a individuare i seguenti driver e barriere al comportamento chiave dei clienti su cui si voleva agire, “l’essere consultati e/o selezionati come fornitore principale”:

Si riportano in tabella qui a fianco,  generalizzati per ovvi motivi di riservatezza.

Avendo identificato questa short list di elementi che possono essere azionati dall’azienda, è stato elaborato il successivo piano di go-to-market, elaborando una proposta di valore relativa a una nuova offerta di un pacchetto di servizi dedicato, e prevedendo un certo numero di azioni commerciali che hanno reso il piano una realtà operativa e di azione.

Incentivi, problemi e soluzioni

Partire dal capire il perché i nostri attuali e futuri clienti si comportano in un determinato modo nel mercatoidentificare gli incentivi e i problemi – i driver e le barriere – che sottendono a quei comportamenti è sicuramente un approccio diverso alla pianificazione e sviluppo di progetti atti a far crescere l’azienda, e permette di mettere maggiormente a fuoco il cosa e il come – per esempio i nuovi prodotti e/o servizi e le relative azioni commerciali – le aziende possono effettivamente essere vincenti sul mercato e, quindi, crescere in modo sostenibile.

Il ritratto del cliente, le sue componenti e la logica di pensiero con cui arriviamo al suo completo sviluppo, fornisce la visione d’insieme e funge da connessione tra le scelte strategiche di crescita di un’azienda e le modalità attraverso cui rendere queste scelte reali e tangibili.


Articolo a cura di:

Riccardo Siciliani

Expert Lenovys

Ricopre il ruolo di Manager all’interno della Delivery Unit Strategy & Innovation di Lenovys, e affronta progetti relativi alla definizione ed implementazione delle strategie aziendali, dei sistemi di innovazione ed applicazione dei principi di Lean Product and Process Development con clienti operanti nei settori dell’industria manifatturiera, food & beverage e servizi finanziari.

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