Rilanciare un’azienda a partire dai prodotti

Come affrontare le sfide dell’industria dell’arredamento?
Nel nostro approfondimento “Le 7 sfide per il comparto dell’arredamento Made in Italy” abbiamo esaminato le principali criticità che le aziende del settore stanno incontrando per coniugare la valorizzazione del Made in Italy più autentico con la capacità di applicare logiche e processi industriali.

Vediamo adesso un esempio concreto di un primario gruppo industriale italiano specializzato nella produzione e vendita di divani, poltrone, mobili e complementi d’arredo ad uso residenziale, seguito da Lenovys in un progetto incentrato nell’area dello sviluppo nuovi prodotti.

Il contesto

L’azienda opera in un contesto caratterizzato da una vera e propria guerra dei prezzi e da un’enorme complessità, tale da mettere in discussione quotidianamente la competitività dell’azienda sul mercato.

Una delle sfide più importanti da vincere è stata quella relativa alla riduzione del Lead Time di progettazione. Infatti, il lancio – mediamente ogni due giorni – di un nuovo modello conviveva con tempi medi di lancio sul mercato pari a 4/5 mesi.

In un contesto ormai abituato a ottenere in tempi di gran lunga inferiore prodotti nuovi, anche talvolta di fronte a richieste del cliente improvvise, questa performance non era accettabile.

Impostazione e avvio del progetto

Scopo del progetto è stato introdurre i principi del Lean Product & Process Development nell’area R&D per ottenere 2 obiettivi principali:

• Riduzione del tempo medio di sviluppo di un nuovo prodotto
• Riduzione del costo del prodotto

Dopo la fase di allineamento metodologico e della definizione della “reason for action” del progetto, è stata eseguita la complessa mappatura dello stato attuale che ha fatto emergere 101 criticità lungo tutto il processo e una stima del Lead Time medio compreso tra 15 e 20 settimane lavorative a seconda della tipologia di prodotto.

Le principali criticità individuate sono state:

• Difficoltà nella sincronizzazione tra Marketing e funzioni dello Sviluppo Prodotto
• Correlazione non sempre ottimale tra qualità dei materiali e performance del prodotto
• Frequenti stati d’emergenza organizzativa
• Necessità di standardizzare i materiali utilizzati
• Debolezza dei processi e dei sistemi di progettazione funzionali alla creazione di piattaforme industriali e alla riduzione della complessità
• Assenza di una figura di coordinamento trasversale dall’inizio alla fine dello sviluppo
• Sprechi nel processo di realizzazione prototipi, collaudo, costi e messa in produzione
• Necessità di migliorare l’efficacia della pianificazione, della visualizzazione e della sincronizzazione dello stato dei progetti in corso

Il nuovo processo di sviluppo prodotto

Di seguito sono elencate alcune delle linee guida applicate per la realizzazione dello stato futuro:

• Sono stati creati comitati di lavoro interfunzionali in modo da allineare costantemente le persone e filtrare i prodotti da lanciare nel processo di sviluppo
• Sono state progettate piattaforme industriali da cui far partire l’intero processo di sviluppo del prodotto
• È stato introdotto un sistema di sincronizzazione delle attività
• È stato messo a punto un sistema di Visual Planning in grado di aggiornare chiunque sullo stato di avanzamento di ogni progetto

Architettura di prodotto e piattaforme

Uno dei filoni di progetto che ha avuto maggior impatto è stato l’intervento svolto per realizzare le piattaforme industriali di prodotto basate sull’approccio modulare. L’obiettivo era triplice: costruire la modularità, renderla sostenibile nel tempo e regolarne la crescita gestendo la domanda di nuovi modelli in tale ambito.
Il focus in questo progetto era realizzare il maggior numero di modelli con il minor numero di componenti.

Design to Cost, Design for Manufacturing & Assembly

Attraverso l’analisi capillare svolta con team interfunzionali è stato condotto un profondo intervento finalizzato alla ricerca di tutte le opportunità per ridurre i costi del prodotto: revisione materiali, geometrie, ottimizzazioni funzionali, standardizzazione componenti, accorpamenti, riduzione del numero componenti, cambi di fornitore, ecc. Abbiamo in questo caso adottato una tecnica operativa denominata “Tear Down” ovvero andare a snellire progressivamente il prodotto, con una caccia agli sprechi di valore che rappresenta una opportunità di riduzione costi.

Sono state generate dai vari team di lavoro centinaia di proposte di riduzione costo o semplificazione, ciascuna delle quali è stata valorizzata sul piano economico e valutata sul piano della fattibilità industriale e commerciale.

Delle centinaia di proposte generate, 75 sono state validate ed effettivamente portate sino in produzione e questo ha comportato sia un’importante riduzione degli sprechi presenti, sia un’ottimizzazione delle scelte progettuali.
Inoltre, ha prodotto una consistente riduzione del costo dei materiali utilizzati e una diminuzione ancora più marcata del costo di produzione.

La fase di implementazione delle nuove logiche sui vecchi modelli

Sono stati scelti 120 modelli ad alta tiratura da re-ingegnerizzare e sono stati affidati ad una task force incaricata di inserirli nel minor tempo possibile nelle nuove rispettive piattaforme industriali per avviare la nuova operatività e raggiungere i target richiesti.

I risultati

La revisione dell’intero processo di sviluppo prodotto, incluse le modifiche organizzative e l’introduzione dei nuovi strumenti ha portato a un’importante riduzione del Lead Time:

• Del 20% dopo i primi 6 mesi di progetto
• Di un ulteriore 25% dopo 12 mesi

Il percorso è proseguito poi in autonomia sul resto dei modelli in produzione, con il completo rinnovo dell’intera gamma secondo le nuove regole introdotte ottenendo ulteriori risultati:

• Un risparmio sui materiali di oltre 5 milioni €
• Una riduzione di oltre il 10% del costo del venduto (COGS)
• L’introduzione di 80 regole di progettazione e 52 piattaforme industriali

In realtà il vero risultato è stato quello di dimostrare, ancora una volta, come le logiche del Lean Thinking siano applicabili con successo in tutti i settori industriali, anche in quelli che si caratterizzano per loro natura per un’elevata manualità e soggettività delle fasi di lavorazione.

Lo spreco va combattuto in ogni fase e va combattuta la resistenza delle persone a non voler vedere gli sprechi che ogni giorno inondano le aziende.

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Articolo a cura di:

Filippo Petrera

Principal Lenovys

Già Direttore Qualità & Ambiente del Gruppo Natuzzi, è stato Amministratore Delegato di Impe S.p.A, tra le aziende europee leader nella produzione di poliuretano espanso flessibile. Ha ricoperto l'incarico di Chief Manufacturing WW, Product & Innovation Officer del Gruppo Natuzzi, con la responsabilità dell’intera produzione mondo e di implementare le logiche Lean nei vari plant in Italia, Cina, Brasile e Romania.
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