Leadership e Innovazione: due facce della stessa medaglia

È di qualche settimana fa il monito di Herbert Diess, amministratore delegato del gruppo Volkswagen in merito al futuro dell’azienda:
«Volkswagen rischia di fare la stessa fine di Nokia, che ha perso la sua posizione di dominio nel settore della telefonia mobile a favore di Apple»
L’azienda si trova infatti in un punto critico della propria esistenza. Deve scegliere se abbracciare il cambiamento oppure resistervi, continuando ad operare secondo le modalità consolidate. Per l’AD del gruppo la strada è segnata. Volkswagen deve passare da essere un produttore di veicoli ad essere un creatore di dispositivi per la mobilità, in particolare elettrica. Non accettare questo cambiamento, o non riuscire a perseguirlo con sufficiente rapidità, significa mettere a repentaglio l’esistenza stessa dell’azienda. Afferma infatti Herbert Diess:

«La vera grande domanda è se ci stiamo muovendo abbastanza in fretta. Se continuiamo alla velocità attuale, sarà tutto molto difficile»

La paralisi davanti al cambiamento

Quando ci si trova a fronteggiare sfide di questa natura, che implicano elevati livelli di rischio e incertezza, si tende a rimandare le decisioni e le scelte che ci fanno più paura.

Diventa più rassicurante fermarsi, ripercorrere strade e pattern conosciuti, limitarsi a gestire il business di oggi nonostante l’urgenza e l’importanza di agire rapidamente e di abbracciare il cambiamento.

Il punto cruciale è che questa “paralisi” avviene non solo quando ci si trova di fronte a scelte legate all’evoluzione e al cambiamento profondo del proprio modo di fare business, ma anche quando si approccia l’innovazione, in particolare l’innovazione ad alto impatto.

Questo tipo di innovazione spinge l’azienda ad esplorare ambiti nuovi e sconosciuti per attrarre i non-clienti. Ne deriva quindi un percorso ricco di incertezza e di ostacoli da affrontare prima di riuscire a sviluppare un’innovazione che sia veramente ad alto impatto. Non è raro, infatti, che anche le innovazioni più di successo, abbiano dovuto affrontare enormi resistenze prima di essere comprese e accettate o prima di trovare la loro collocazione sul mercato. Pensate ad esempio a Nespresso e al suo sistema a capsule. Ci sono voluti diversi anni e modifiche continue al modello di business prima che questa innovazione prendesse piede e mostrasse tutta la sua forza e la sua dirompenza.

Il rischio è trovarsi di fronte ad un paradosso. Da un lato si cerca l’innovazione ad alto impatto, dirompente, che apre nuovi mercati, dall'altro si rischia di non perseguirla fino in fondo per la paura di dover affrontare i rischi e le difficoltà di questo percorso.

Sviluppare la leadership e la cultura dell'innovazione

Per perseguire con successo questo tipo d’innovazione è necessario passare dalle dichiarazioni all’azione. Diventa fondamentale mobilitare in poco tempo le migliori energie di un’organizzazione impegnandole in un percorso spesso pieno di incertezza e di ostacoli da affrontare. Tutto questo richiede una convinzione e una forza d’animo fuori dal comune. In altre parole, è necessario creare un ambiente favorevole all’innovazione ad alto impatto che possa sostenere il difficile percorso dell’innovazione e più in generale del cambiamento.

Diventa fondamentale sviluppare la ledership e la cultura dell’innovazione per raggiungere i risultati desiderati.

Non è un caso che secondo il report Assintel 2019 l’innovazione e il cambiamento in ambito digitale siano fermati in un caso su 3 dalla mancanza di una cultura aziendale e di una leadership adeguate al cambiamento.

4 consigli pratici per creare un ambiente favorevole all'innovazione

Come posso creare allora un ambiente favorevole all’innovazione ad alto impatto? Come si può coltivare e costruire questa leadership e questa cultura dell’innovazione?

Di seguito 4 spunti pratici che possono aiutare in questo percorso.

 

1. Crea la Vision

Un ingrediente fondamentale per l’innovazione ad alto impatto e per sviluppare nuovi leader in grado di mobilitare l’organizzazione verso tale innovazione è la capacità di immaginare un futuro e un modo di fare le cose diverso da quello che oggi è universalmente accettato come lo standard di un’azienda o di un settore.

La costruzione di questa “visione” è la risorsa più importante e rara che un’azienda e il suo team manageriale deve sviluppare. Viviamo infatti in un’epoca dove la conoscenza e le idee non sono mai state così abbondanti. E questo rischia di paralizzare e di portare le persone a rimandare le decisioni per paura di sbagliare.

Diventa fondamentale la capacità di dare senso a questa enorme mole d’informazioni, di plasmare tutta la conoscenza e le idee a disposizione in una visione coerente che disegna un futuro migliore per il cliente rispetto all’attuale, andando oltre gli schemi del passato e immaginando quello che ancora non c’è ancora.

L’importanza di definire una visione chiara e coinvolgente per mobilitare le persone all’azione è testimoniato anche dai risultati dell’Hr trends and salary report 2019, realizzato da Randstad in collaborazione con l’Alta scuola di psicologia Agostino Gemelli dell’Università Cattolica.

Emerge. infatti. come il ruolo del leader debba cambiare rispetto al passato per cogliere i grandi cambiamenti del nostro tempo ed essere veramente in grado di guidare l’evoluzione del business e l’innovazione ad alto impatto. L’innovazione ad alto impatto parte dalla capacità di ispirare e motivare gli altri, secondo quanto dicono il 69% degli hr manager, e purtroppo oggi solo un leader su tre ha la capacità di ispirazione e motivazione.

 

2. Passa all’azione e dai una cadenza alla realizzazione della visione

Non basta definire una visione per convincere gli altri ad abbracciarla e per convincere un’organizzazione ad abbracciare l’innovazione ad alto impatto. Non basta nemmeno comunicarla e fare formazione sull’importanza del cambiamento e sull’ineluttabilità dello stesso. I corsi di formazione sono pieni di esempi di aziende fallite perché non hanno saputo abbracciare l’innovazione. Tuttavia, finito l’impatto emotivo della formazione le persone riprendono a comportarsi come prima.

Serve invece passare subito all’azione, cominciare a fare qualche piccolo passo per passare dalla visione all’azione, per superare ostacoli e paure e mettere in moto il cambio di cultura aziendale.

Una delle soluzioni più efficaci sperimentate in questo senso è quello di creare un team e di affidare loro il compito di generare innovazioni dirompenti intorno alla vision aziendale. Le persone cominciano a sentire la vision come loro e non più imposta. L’arricchiscono con le loro intuizioni e le loro conoscenze e la fanno propria cominciando ad abbracciare il cambiamento.

L’abbattere le barriere tra le diverse funzioni aziendali aumenta poi la velocità di circolazione delle idee e fa emergere soluzioni inaspettate ai problemi che sicuramente emergeranno durante il percorso. Incontri periodici guidati e moderati possono fare molto per costruire un ambiente favorevole all’innovazione ad alto impatto.

 

3. Definire i comportamenti che si vuole ottenere

Questo è un passaggio fondamentale per cambiare in maniera duratura la cultura aziendale e creare così un ambiente favorevole all’innovazione ad alto impatto. I programmi di cambiamento culturale hanno sempre dato grossa importanza agli elementi formativi, allo spiegare perché è necessario cambiare. Purtroppo, però, una volta tornate nei loro uffici, le persone ritornavano ad utilizzare gli schemi che avevano avuto successo in passato vanificando così qualsiasi cambio culturale.

Se si vuole creare una cultura adatta all’innovazione ad alto impatto è necessario invece lavorare sui comportamenti e creare un sistema di feedback (sia in positivo che in negativo) che incentivi i comportamenti corretti e disincentivi i comportamenti che non si vuole proliferino.

Il fatto di agire in maniera diversa e il dimostrare il successo del nuovo modo di agire porterà ad un cambiamento profondo dei valori e delle convinzioni dei membri del gruppo e in ultima analisi ad un cambiamento della cultura.

È importante che i comportamenti definiti siano chiaramente osservabili così che si possa costruire un sistema di feedback. Infatti, chiedere alle persone di “essere più proattive” non funziona. Che cosa vuol dire essere proattivo? Siamo sicuri che persone diverse interpretino allo stesso modo la proattività e che quindi la persona possa ricevere feedback coerenti tra loro?

Sarebbe piuttosto più utile e funzionale chiedere: “di fronte ad un problema porta almeno tre soluzioni alternative”. In questo modo è possibile agire in profondità sulla cultura aziendale trasformandola in un abilitatore dell’innovazione ad alto impatto.

 

4. Creare delle aree piccole ma protette dove far sviluppare i comportamenti

Il cambiamento culturale ha luogo se i nuovi comportamenti vengono agiti con coerenza per un periodo di tempo abbastanza lungo. Il rischio che alla prima difficoltà si torni a vecchi modi di pensiero e di azione è sempre molto forte.

Diviene fondamentale creare delle aree piccole ma protette dove far sviluppare i nuovi comportamenti difendendo il più possibile queste aree dai turbamenti esterni. È questo, ad esempio, quanto avvenuto con un nostro cliente in cui si è deciso di seguire uno specifico progetto innovativo applicando dei nuovi comportamenti. Tale progetto viene difeso e protetto dall’organizzazione come una sorta di incubatore in cui le nuove abitudini possano attecchire per generare il seme di una nuova cultura favorevole all’innovazione ad alto impatto.

 

Ovviamente creare un’ambiente favorevole all’innovazione ad alto impatto creando cultura dell’innovazione e leadership diffusa è un percorso lungo e irto di difficoltà in cui la forza e la costanza nel perseguirlo sono fondamentali. Se vuoi scoprire come facilitare questo percorso non mancare al workshop del 12 Febbraio presso il Kilometro rosso dove affronteremo il tema legato a come portare più prestazioni e più benessere nel favorire la cultura dell’innovazione.


Articolo a cura di:

Gabriele Colombo

Principal Strategy & Innovation Lenovys

Ha curato e sviluppato le sue competenze soprattutto in ambito dell’Innovazione secondo le logiche di Design Driven applicando i concetti nell'area di Ricerca e Sviluppo in aziende di carattere internazionale. E’ stato responsabile della definizione, pianificazione ed esecuzione di programmi di ricerca e consulenza legati al mondo dell’Innovazione e al miglioramento continuo; alla sua esperienza si aggiunge il ruolo di docente di Project Management e Gestione dell’Innovazione nei corsi dedicati a dirigenti aziendali presso la School of Management del Politecnico di Milano.

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