Eseguire la Strategia: quando l’importante non è partecipare ma vincere

Ognuno di noi ha utilizzato o sentito almeno una volta il famoso motto “L’importante non è vincere ma partecipare”.
È un modo come un altro per ricordaci che nello sport, così come nella vita, non si può sempre vincere e bisogna imparare a perdere in maniera sportiva.

Nella sua accezione originaria, tuttavia, questo motto aveva un significato leggermente diverso.
Secondo alcuni, infatti, il motto reso famoso da Pierre de Coubertin, fondatore dei moderni giochi olimpici, fu citato per la prima volta da un filosofo greco che disse: “L’importante non è vincere, ma partecipare con spirito vincente”.

Proprio lo “spirito vincente” fa tutta la differenza del mondo quando si parla di strategia. 

La strategia non è nient’altro che l’insieme integrato di scelte per vincere sul mercato creando un vantaggio competitivo sostenibile e un valore superiore rispetto alla concorrenza.

Non si può fare strategia pensando che l’importante sia partecipare. Semplicemente non funziona. Basta guardare i numeri.

Secondo una recente ricerca di Mckinsey il top 10% delle aziende cattura l’80% dei profitti, mentre la restante parte registra profitti prossimi allo zero o addirittura negativi.
Inoltre, puntare a vincere è fondamentale nella costruzione della strategia. Per vincere, infatti, sono costretto a fare delle scelte, a scegliere su cosa concentrarmi e cosa tralasciare, a focalizzare gli investimenti su alcune aree invece che disperderli per partecipare a diversi tavoli.

Compiere delle scelte, a volte difficili, dure e faticose per vincere, è l’essenza della strategia. Porsi degli obiettivi o definire dei piani solo per “partecipare” su diversi mercati è una strada pericolosa che spesso porta al fallimento.

La difficoltà a mettere in pratica e a eseguire in maniera efficace la strategia

La maggior parte degli imprenditori italiani è abituata e avvezza a prendere decisioni. È così che ha costruito le sue imprese: con una serie di decisioni corrette eseguite velocemente. Quando però l’azienda cresce, si assiste a un problema.
Il tempo di implementazione delle decisioni si allunga, vanificando in molti casi la decisione stessa.
È un vero e proprio paradosso. Più hai avuto successo in passato crescendo rapidamente, più diventa difficile mantenere quella velocità – nell’esecuzione delle decisioni, e quindi nell’esecuzione della strategia – che tanto aveva contribuito al successo iniziale.

La difficoltà a mettere in pratica e a eseguire in maniera efficace la strategia è uno dei problemi principali nelle aziende.

Questo porta a perdere progressivamente competitività fino a intaccare anche le performances operative. A lungo andare l’incapacità di raggiungere i target e gli obiettivi prefissati riduce progressivamente il benessere delle persone in aziende e crea, così, una spirale negativa e un circolo vizioso che riduce ulteriormente la capacità di mettere in atto la strategia, visto che ormai è un dato di fatto che benessere delle persone e prestazioni aziendali vadano di pari passo.
In questo modo diventa difficile innovare, prosperare e – nei casi peggiori – anche solo sopravvivere.

Come è possibile allora eseguire la strategia in maniera efficace e vincente, coniugando più prestazioni e più benessere? Grazie ad anni di lavoro al fianco di imprenditori e manager abbiamo messo a punto un sistema di esecuzione dei progetti strategici in grado di combinare elementi di processo con elementi di leaderhsip.

Di seguito i 5 elementi principali.

1. Crea una strategia condivisa e rendila chiara ed esplicita

Il primo passo per eseguire una strategia in maniera efficace è rendere chiara e condivisa la strategia.
Molti imprenditori hanno chiara la strategia nella loro testa, ma l’organizzazione non la conosce o la conosce solo in parte. È difficile in questo caso che la strategia possa essere eseguita efficacemente.

Un modo molto efficace per formalizzare, condividere e chiarire la strategia è l’Hoshin Kanri.
L’Hoshin Kanri è un processo di gestione che allinea le funzioni e le attività di un’organizzazione con i suoi obiettivi strategici.
È uno schema di ragionamento e di azione che collega gli obiettivi strategici di un’organizzazione ai progetti specifici necessari al loro raggiungimento, alle persone incaricate di realizzarli e agli indicatori chiave che devono essere migliorati.

Se la strategia non è chiara e condivisa, difficilmente potrà essere eseguita in maniera rapida e coordinata dalle diverse funzioni della tua organizzazione.

2. Responsabilizza le persone: sono loro responsabili dell’esecuzione

L’identificazione dei progetti strategici consente di distribuire le responsabilità dell’esecuzione della strategia dall’imprenditore a un insieme più ampio di persone, che siano manager o collaboratori.
Affida ogni progetto a una persona, condividendo gli obiettivi da raggiungere ma lasciando che sia lei a definire come raggiungere gli obiettivi.  Questo passaggio è fondamentale!
Se i collaboratori non credono che gli obiettivi siano raggiungibili, o che le modalità per raggiungerli siano appropriate, si corre un grosso rischio: si rischia che la maggior parte degli sforzi e delle energie sia dedicata  a dimostrare che gli obiettivi erano sbagliati o che le modalità per raggiungerli non erano corrette. Così facendo si distolgono energie preziose dall’esecuzione dei progetti strategici, e si rallenta il loro completamento.

3. Crea cadenza e urgenza

Questo è un punto fondamentale. I progetti strategici soffrono, spesso, di un problema: in quanto progetti strategici sono rilevanti ma, manifestando i loro effetti nel futuro, rischiano di essere percepiti meno urgenti rispetto alle incombenze quotidiane. Il risultato è che questi progetti vengono sempre sacrificati a causa dell’urgenza del momento.
Se vogliamo, invece, che i progetti strategici vengano eseguiti in maniera rapida, e con successo, è necessario creare cadenza e senso di urgenza.
Il modo migliore è stabilire delle cadenze periodiche, in cui i team di progetto devono incontrarsi, e soprattutto cadenze periodiche (solitamente mensili) in cui i capi progetto si incontrano con il top management per valutare l’avanzamento dei progetti.
È necessario progettare opportunamente questi momenti ed è questo il compito della leadership.
Un primo suggerimento è di utilizzare formati standard di condivisione delle informazioni circa la pianificazione e l’avanzamento dei progetti. Questo rende questi incontri rapidi e produttivi.
Un secondo suggerimento è di progettare opportunamente le conseguenze di fronte a un progetto in ritardo, o che non sta raggiungendo gli obiettivi.
Deve essere chiaro che progetti in ritardo, o che non raggiungono gli obiettivi, sono anomalie che richiederanno azioni specifiche.

4. Fai crescere le persone attraverso il miglioramento continuo e il problem solving

Ci sono due motivi principali per cui i progetti strategici tardano a essere ultimati, o a produrre i risultati sperati. Uno, come visto al punto precedente, riguarda il senso di urgenza e la giusta cadenza dei progetti; il secondo fa riferimento alla capacità e alle competenze delle persone.
I progetti strategici, infatti, richiedono comportamenti, schemi di pensiero e azioni diverse da quelle richieste nel day-by-day.
Modi di agire che sono corretti nell’esecuzione delle attività quotidiane, possono rivelarsi controproducenti nel caso di progetti strategici.

Pensate – per esempio – a quanto sia importante, mentre si cerca di risolvere rapidamente un problema produttivo o logistico, ragionare su soluzioni che siano fattibili con le risorse e le conoscenze già a disposizione dell’azienda. Se questo modo di agire è assolutamente coerente quando si affrontano problematiche operative quotidiane che devono essere risolte rapidamente, lo stesso comportamento rappresenta un freno enorme qualora il progetto strategico fosse relativo allo sviluppo di nuovi prodotti innovativi.
Se ogni possibile idea generata fosse valutata sulla base del fatto che sia fattibile con le risorse e le conoscenze oggi a disposizione difficilmente potrei generare innovazioni ad alto impatto, capaci di raggiungere gli obiettivi strategici.

Negli incontri periodici di avanzamento progetti quindi è molto importante che la leadership riconosca le cause di freno e rallentamento sui progetti, e supporti la crescita delle persone favorendo attività di problem solving strutturato e di riflessione profonda sulle cause che stanno rallentando il progetto o rendendo difficile il raggiungimento degli obiettivi.

5. Guida con l’esempio e fa sì che le cose accadano

Questo è un punto fondamentale sul quale il top management deve esercitare la propria leadership.
Qualunque sia il sistema scelto per l’esecuzione dei progetti, il top management deve dimostrare di averlo sposato al 100%.

Se per esempio si sono decise cadenze di revisioni progetti mensili,  e il top management è il primo a far saltare o spostare avanti nel tempo quella data, che messaggio arriverà ai collaboratori? Guidare con l’esempio è fondamentale per far sì che le cose accadano, e accadano rapidamente.
Emblematico un esempio accaduto ad un mio cliente, in questi giorni difficili legati alla diffusione del COVID-19.
Nonostante l’emergenza legata al virus l’imprenditore ha voluto comunque tenere e non annullare la riunione periodica di revisione dei progetti strategici, seppur trasformata in modalità a distanza con una conference call. È stato un modo esemplare di guidare la squadra con l’esempio verso il raggiungimento degli obiettivi strategici.

Come potete vedere, per un sistema di gestione progetti strategici efficace ed efficiente è necessario combinare elementi di processo con elementi di leadership per raggiungere più risultati e più benessere!