Demand Planning: l’Arte di prevedere e ottimizzare

È difficile fare previsioni, soprattutto sul futuro.  – Niels Bohr, premio Nobel per la Fisica nel 1922

Il contesto socioeconomico estremamente incerto, la grande difficoltà nel reperire le materie prime e i conflitti geopolitici, stanno mettendo a dura prova le capacità delle organizzazioni nel gestire la Supply Chain e la richiesta sempre più veloce del prodotto finito, qualunque esso sia. I tempi di consegna (Lead Time) si sono estremamente allungati, la corsa per accaparrarsi quelle poche materie prime disponibili e l’elevatissima richiesta del prodotto finito hanno fatto sì che molti produttori abbiano fatto ingenti scorte per timore di incappare in possibili stockout, facendo però inevitabilmente lievitare i livelli di giacenza nei magazzini.

Tutti questi fattori hanno evidenziato ancor di più la necessità di avere un processo che aiuti l’azienda a prevedere quale possa essere la domanda futura, per non incorrere negli stessi errori. Questo processo è comunemente chiamato “previsione delle domanda” o in inglese “Demand Planning”.
È utile sottolinearne il significato, poiché molti riconducono questo concetto a un puro processo di Forecasting.

Si tratta in realtà di un tema ben più ampio che ha l’obiettivo finale di bilanciare i carichi di lavoro e i buffer di scorte lungo tutta la Supply Chain, mantenendo un livello di servizio adeguato a soddisfare le richieste del mercato.

La vera sfida risiede nel trovare un punto di equilibrio e mantenerlo nel tempo, attraverso processi strutturati, decisioni preventivate e soprattutto condivisione con tutta l’organizzazione.
Cerchiamo innanzitutto di comprendere meglio quali siano queste inefficienze che sono causate da un processo povero o addirittura assente di Demand Planning:

1. Aumento del capitale circolante

La scarsa condivisione e visibilità di informazioni, nonché processi poco strutturati che non coinvolgono tutti gli attori necessari, comportano spesso decisioni cautelative volte a preservare le richieste del mercato e quindi ad aumentare il livello di scorta lungo la filiera.

2. Aumento degli spazi necessari allo stoccaggio della merce

Come diretta conseguenza dell’aumento del capitale circolante, oltre all’immobilizzo del capitale, c’è bisogno sempre di più spazio per stoccare la merce.

3. Stock-out

Frequentemente l’apparente approccio conservativo che porta all’aumento del capitale circolante non è seguito da un positivo riscontro sulle performance del livello di servizio (On-Time Delivery, On-Time In-Full). Non conta solo quanta scorta ho in magazzino, ma soprattutto cosa e se corrisponde davvero a ciò che il mercato desidera.

4. Sprechi

Le inefficienze più grandi si nascondono sotto “il mare delle scorte” e sono quelle più difficili da attaccare ed eliminare, proprio perché sono latenti e apparentemente coperte dal mantello delle scorte. L’aumento del livello di queste ultime, infatti, risulta essere l’effetto finale di una serie di problemi in gran parte riconducibili a un processo debole di Demand Planning, a problemi qualitativi, e più in generale a processi instabili.

Demand Planning in azione: dalla raccolta dei dati alle previsioni

I primi passi per costruire un processo di Demand Planning strutturato sono quelli di coinvolgere in prima battuta le funzioni chiavi di marketing prodotto e vendite, per capire i trend del mercato e gettare una solida base del target.

Allo stesso tempo è necessario focalizzarsi sull’aggregazione degli ordini, lo studio delle passate vendite e degli eventuali stockout.

Ma cerchiamo di andare più nel dettaglio di cosa vuol dire creare un processo di Demand Planning, definendo, a grandi linee, quali sono principali passi.

1. Raccolta dei dati storici: il primo passo del processo di Demand Planning consiste nella raccolta dei dati di vendita e di altri fattori che possono influenzare la domanda, come la stagionalità, le tendenze del mercato, le attività promozionali, le condizioni economiche, ecc.
2. Analisi dei dati storici: una volta raccolti i dati, si procede all’analisi dei dati storici per identificare le tendenze. Questa analisi aiuta a capire come la domanda varia nel corso dell’anno e a prevedere la domanda futura
3. Previsioni di vendita: sulla base dei dati storici e delle previsioni di mercato, si procede alla stima della domanda futura. Le previsioni di vendita tengono conto di fattori come il prezzo, la concorrenza, le tendenze del mercato, le attività promozionali, le condizioni economiche, ecc. che devono essere eseguite e/o validate dai venditori, per quanto possibile.

I passaggi successivi sono strettamente legati alla produzione e all’inventario, solitamente gestito dalla figura della Supply, ma è giusto descriverli per completezza del processo.

1. Analisi della capacità produttiva: una volta prevista la domanda futura, si procede all’analisi della capacità produttiva o di fulfillment dell’azienda per determinare se la produzione attuale è in grado di soddisfare la domanda prevista o se è necessario aumentarla.
2. Pianificazione delle scorte: la gestione delle scorte è un aspetto importante del processo di demand planning. Per evitare il rischio di esaurimento delle scorte o di eccessivo accumulo di inventario, è necessario pianificare con attenzione i livelli di inventario e le scorte di sicurezza.
3.  Pianificazione della produzione: sulla base della domanda prevista e dell’analisi della capacità produttiva, si procede alla pianificazione delle scorte e quindi della produzione e degli acquisti. Questo processo prevede la definizione dei programmi di produzione, dei tempi di approvvigionamento dei materiali, della gestione delle scorte di materie prime e di prodotti finiti e dell’organizzazione del personale necessario.

I benefici del demand planning: un caso con risultati straordinari

Un esempio di successo che possiamo portare in esame è quello di un progetto affrontato recentemente dai consulenti di Lenovys per un’azienda che produce prodotti complessi che, una volta ricevuto l’ordine dal cliente, assemblava la componentistica tramite operazioni manuali con un approccio Make to Order, per poi procedere alla spedizione del prodotto finito.

Come è facile supporre, questa modalità di gestione non era quella più efficiente per ottimizzare i processi produttivi interni e allo stesso tempo per soddisfare le richieste del mercato. Non avendo un processo di previsione del prodotto finito i calcoli per i componenti necessari non erano precisi e non di rado questo causava blocchi nella catena di evasione degli ordini. Non era infatti raro che per la mancanza di un singolo componente non si riuscisse ad evadere l’ordine, creando una serie di inefficienze come l’ingolfamento delle linee di produzione, allocazione dello spazio in magazzino di prodotto finito non pianificato e l’ovvio ritardo nella consegna dell’ordine, con eventuali penali da pagare.

Assieme al team del cliente abbiamo quindi analizzato in profondità quale fosse l’AS-IS del processo attuale, con particolare attenzione al dimensionamento del magazzino di componentistica, Time to Market (TtM) attuale, ritardo medio degli ordini, … e i possibili benefits di un processo più strutturato.

Questa analisi non solo ha portato a miglioramenti economici notevoli, ma ha anche promosso la sostenibilità umana, offrendo ai dipendenti un ambiente di lavoro più organizzato e informazioni complete per prendere decisioni più lungimiranti. Dopo poche giornate di lavoro la soluzione condivisa con lo Steering Committee del progetto ha previsto l’implementazione di un approccio di previsione della domanda, grazie al quale non si dovrebbe aspettare un ordine per iniziare la produzione, ma la previsione degli ordini assieme a quelli già piazzati, avrebbero potuto garantire una risposta più rapida in termini di Lead Time e una migliore gestione del capitale circolante in termini di scorte di componentistica e di prodotto finito.

Questa nuova prospettiva non solo ha reso il processo di produzione economicamente sostenibile, ma ha anche migliorato le soft skills dei dipendenti, incoraggiando la collaborazione interdipartimentale e la pianificazione a lungo termine, promuovendo così una sostenibilità umana all’interno dell’organizzazione. Abbiamo iniziato ad implementare il processo di Demand Planning strutturato, coinvolgendo tutte le figure chiave della Demand, creando una figura di Demand Planner che fino a questo momento non era prevista dall’organigramma aziendale perché non necessaria.

Oltre ai soft benefits di una gestione più ordinata che ha portato a più tempo per prendere decisioni, un livello di informazione completo a tutti i livelli aziendali sulla futura quantità da produrre ed un’organizzazione della produzione più lungimirante, ci sono stati anche notevoli hard benefits come:

• Riduzione del Time to Market del 27% (ca 3 settimane su un totale di 11)
• Riduzione dell’inventario (in termini economici) dell’ 25% (ca 1M€ su uno stock totale di 4M€)
• Cost Reduction (sprechi di produzione, ritardi, costo della non qualità, trasporti, …) del 15% (1,5M€ su 10M€)

In sintesi, il Demand Planning è un processo complesso che richiede un’attenta analisi dei dati e una collaborazione efficace tra i vari reparti dell’azienda per garantire la produzione di quantità di prodotto sufficienti a soddisfare la domanda del mercato, ma che può portare diversi benefici, che si concretizzano anche in una crescita della sostenibilità economica e umana.

Applicare concetti complessi come questi nella pratica può richiede una guida esperta.
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Articolo a cura di:

Marco Fejer De Bük

Senior Consultant Lenovys

Manager con più di quindici anni di esperienza nella Supply Chain, Retail e PMO con clienti aziendali internazionali. Ha iniziato la sua carriera nel 2007 in Inditex, dove è stato a capo di progetti speciali in Operations e Supply Chain, come l'implementazione RFID in tutti i negozi e centri commerciali Zara europei. Nel 2016 entra in Nextail, startup innovativa SAAS con sede a Madrid per la gestione dell’inventario. Durante i primi due anni in azienda ha creato la filiale italiana aiutando i rivenditori di moda (come Kiko, Stefanel, Twinset, Versace, …) nei principali mercati mondiali (Europa, USA e Cina) a migliorare i loro processi di pianificazione e distribuzione. Nei due anni successivi assume la guida dell'International Operations Team, un team multiculturale di 12 manager con sede nelle maggiori capitali europee. Nel 2021 entra in Lenovys come Manager, con focus specifico su Trasformazione Digitale, Gestione dell'Inventario (Pianificazione e Distribuzione), Operations e PMO.

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