COVID e innovazione: Il canto del cigno?

Da pochi giorni siamo ripiombati in lockdown e stiamo rivivendo paure, ansie, preoccupazioni. Che sia forse questo il canto del cigno dell’innovazione? Dobbiamo congelare investimenti e progetti innovativi in attesa di tempi migliori?
È vero che il focus primario di questi giorni è legato al garantire la sicurezza dei propri dipendenti e la continuità della produzione.
Eppure, per quanto paradossale possa sembrare, questo momento storico è un momento irripetibile in termini d’innovazione.

La Stampa,  il 22 Maggio 2020, titolava “Il Covid-19 sta sbloccando un mondo di innovazione tecnologica, sostenibile e resiliente” descrivendo la corsa da parte di governi, istituzioni e aziende a organizzare hackaton per ripensare il pianeta o a finanziare in maniera considerevole modelli di sviluppo resilienti. Ancora, il 23 Luglio 2020, AGI riportava lo studio realizzato da VC Hub Italia sull’impatto dell’emergenza Covid-19 sulle startup e sull’ecosistema dell’innovazione in Italia: “Durante l’emergenza coronavirus il 58% delle startup ha aumentato il personale, il 32% ha registrato un aumento della domanda e il 27% una crescita dei ricavi. […] Le startup coinvolte operano prevalentemente sul mercato italiano (68%), la gran parte ha sede in Lombardia – la zona più colpita dall’emergenza – e coprono diversi settori, con una prevalenza del retail ed e-commerce.”

Come mai un periodo così difficile e complesso dovrebbe essere favorevole all’innovazione?

Il primo motivo è legato a ciò che Cynthia Barton Rabe ha definito il “paradosso della competenza”.
Più ti immergi in un mercato, in una categoria di prodotto o in una tecnologia, più diventa difficile aprire la tua mente a nuovi modelli di business che possono rimodellare quel mercato. Per rompere questo paradosso e cominciare a immaginare nuove opportunità è necessaria una forte scossa o, come viene definita in un articolo di HBR “Companies Can’t Be Great Unless They’ve Almost Failed”,  un’esperienza di “pre-morte”.

Analizzando le migliori performance aziendali degli ultimi 30 anni, l’autore mostra come tra queste aziende ci siano imprese poco conosciute, operanti in settori ordinari: ferrovie, assicurazioni sanitarie, automazione di back-office.
L’azienda che è cresciuta maggiormente, con una crescita del prezzo delle azioni del 107.099% dal 1985, è Balchem Corp. che produce aromi e additivi nutrizionali per mangimi animali, non Google o Disney!

Ma la parte più importante della storia è che ognuna di queste società ha affrontato almeno una “esperienza di pre-morte” nel corso del suo lungo periodo verso il successo. Per molte aziende il COVID-19 può essere la scossa di cui hanno bisogno per scardinare il paradosso della competenza.

Il secondo motivo è legato al modo in cui funziona la mente umana. Una ricerca pubblicata su Scientific Reports ha mostrato come sia possibile potenziare la “creatività” delle persone andando a sopprimere con una piccola stimolazione l’area della corteccia prefrontale dorsale sinistra, ossia l’area legata al ragionamento e al pensiero. I ricercatori hanno visto che sopprimendo temporalmente quest’area le persone coinvolte nello studio hanno migliorato notevolmente la loro capacità di risoluzione di problemi difficili per decifrare i quali bisogna andare oltre gli schemi.

In altre parole, se vogliamo aumentare la nostra capacità di pensare fuori dagli schemi dobbiamo “accantonare” la nostra tendenza a pensare e interpretare la realtà sulla base degli schemi imparati fino ad ora. Anche in questo caso il COVID può rappresentare uno stimolo in questa direzione.

Pensate, ad esempio, a quanti tentativi di introdurre lo smart working (o almeno il remote working) sono naufragati di fronte a pensieri e motivazioni basati su schemi del passato. L’arrivo del COVID ha spazzato via queste resistenze e ha dimostrato come, di fronte alla necessità, è possibile “mettere a tacere la ragione” e sperimentare nuove modalità di lavoro.

Questo periodo così difficile e complesso potrebbe essere, quindi, l’occasione per ripensare e sperimentare nuove idee e nuove strade finora mai prese in considerazione fino in fondo.

A questo proposito, diventa fondamentale per ogni azienda che voglia cavalcare il momento, sviluppare un sistema d’innovazione che consenta di convogliare e finalizzare tutta l’energia che questo periodo difficile può liberare nelle nostre aziende.
Per supportare le aziende a vincere questa sfida Lenovys propone l’Executive Master Impact Innovation, svolto online, per acquisire un metodo strutturato, adatto ai tempi che stiamo vivendo, per innovare continuamente prodotti, processi e modelli di business e ottenere il massimo impatto per le aziende e il mercato.

Nel frattempo, ecco 3 suggerimenti per cominciare fin da subito a lavorare all’innovazione:

1. Consenti di svilupparsi anche alle idee che mettono più in crisi l’organizzazione e i processi attuali

Come abbiamo visto, la riflessione e i ragionamenti eccessivi basati su schemi del passato possono inibire l’innovazione. In questo caso, alcune idee particolarmente distanti dalle modalità attuali di concepire il business possono essere scartate ancora prima di essere sviluppate. Oppure possono essere lanciate in maniera «depotenziata» perché le si è progressivamente adattate alle logiche e all’organizzazione attuale. Per evitare di incorrere in questi problemi, è opportuno riservare degli spazi in cui le persone possono lavorare anche sulle idee che più mettono in crisi l’organizzazione, i processi e le credenze attuali.

A questo proposito è opportuno, quindi, avere dei filtri di selezione delle idee molto laschi nelle fasi iniziali del processo d’innovazione per essere, invece, via via più selettivi man mano che le idee si sviluppano e si acquisiscono le informazioni necessarie per valutarle in maniera appropriata.
Per evitare di sprecare tempo e risorse su proposte non interessanti per l’azienda è opportuno definire, con precisione, qual è il livello di sviluppo delle proposte consentito.

Per esempio, si potrebbero prevedere 3 step di sviluppo delle idee:

1. Proposte d’impatto
2. Solution Brief
3. Concept Paper

Per ogni livello di sviluppo vanno definite nel dettaglio le informazioni necessarie per poter procedere oltre. Ad esempio, mentre per le proposte d’impatto può essere sufficiente aver identificato un problema da risolvere per un target di clientela, nel solution brief è necessario quantificare quanto è impattante il problema per il mio target: è un problema che sperimentano 1.000 persone o 1.000.000? Lo sperimento tutti i giorni o una volta al mese?

Definire il minimo livello di approfondimento necessario per sviluppare un’idea da un livello al successivo è fondamentale per bilanciare la possibilità di esplorare diverse idee e lo sforzo richiesto per tale esplorazione.

2. Team multidisciplinari e autonomi

Lo sviluppo progressivo delle idee come descritto al punto precedente richiede la creazione di team multidisciplinari che possano lavorare sulle idee per svilupparle in maniera autonoma.
È particolarmente importante coinvolgere in questa fase i rappresentanti delle diverse funzioni aziendali.
Se le persone, e di conseguenza le funzioni che rappresentano, non sono parte del processo e non scoprono in prima persona il valore delle idee, soprattutto di quelle che maggiormente si discostano dallo stato attuale, si potrebbero avere dei problemi in fase di sviluppo. Infatti, qualora si decidesse di portare avanti le proposte più dirompenti rispetto allo scenario attuale, potrebbe accadere che le funzioni che non erano state coinvolte cerchino di piegarle per tornare indietro alle best practice di settore, persino quando queste best practice fossero sorpassate o pessime.

Inoltre, è fondamentale, in fase iniziale, avere il contributo di diverse esperienze e diversi punti di vista per sfruttare appieno le professionalità e le competenze interne all’azienda. Coinvolgendo tutte le funzioni fin da subito si evita il rischio di incorrere in lunghe e costose revisioni delle proposte innovative in fase avanzata.

3. Dai cadenza al processo

Il rischio con l’innovazione è che ci sia sempre qualcosa di più urgente che catalizza le attenzioni e le energie delle persone. Da questo punto di vista il COVID-19 sicuramente è una fonte di urgenze e di imprevisti che rischiano di rallentare, se non fermare, le attività innovative.

Una soluzione particolarmente efficace a questo problema è “creare urgenza” sui progetti d’innovazione, definendo un calendario di lavoro dei team multidisciplinari a cadenze regolari.
Per esempio, 2 ore di lavoro tutte le settimane, calendarizzate in agenda, in cui i team si trovano e portano avanti in maniera costante le proposte d’innovazione alle quali sono assegnati.
Diverse aziende hanno già sperimentato i benefici di questo modo di lavorare e affrontare l’innovazione.

Gli incontri di lavoro non sono opzionali e non possono essere sacrificati per far fronte all’emergenza di turno. È compito del management difendere questi spazi d’innovazione come una risorsa preziosa per il futuro dell’azienda.

Potrebbe sembrare un dispendio di energie importante coinvolgere diverse funzioni con cadenza costante tutte le settimane. Ma quanto tempo viene sprecato per correggere in fasi avanzate problematiche legate al non aver considerato fin da subito i requisiti e le necessità delle diverse funzioni?

Oggi non è il canto del cigno dell’innovazione ma un momento che, nonostante le innegabili difficoltà, può contribuire a spingere quei cambiamenti e quelle innovazioni che finora hai sempre rimandato o ritardato. Non farti trovare impreparato, metti subito in pratica i suggerimenti descritti in questo articolo e, se vuoi approfondire, partecipa all’Executive Master impact Innovation, il sistema d’innovazione aziendale per generare con successo innovazioni con alto impatto sul mercato.

Articolo a cura di:

Gabriele Colombo

Partner e Executive Director Lenovys

Ha curato e sviluppato le sue competenze soprattutto in ambito dell’Innovazione secondo le logiche di Design Driven applicando i concetti nell'area di Ricerca e Sviluppo in aziende di carattere internazionale. È stato responsabile della definizione, pianificazione ed esecuzione di programmi di ricerca e consulenza legati al mondo dell’Innovazione e al miglioramento continuo; alla sua esperienza si aggiunge il ruolo di docente di Project Management e Gestione dell’Innovazione nei corsi dedicati a dirigenti aziendali presso la School of Management del Politecnico di Milano.

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