Gli antichi innovavano più di noi?

Mi è capitato spesso di restare affascinato e stupefatto di fronte a edifici, fortificazioni, opere d’ingegneria realizzate dai nostri antenati; di chiedermi come abbiano fatto a costruire queste opere senza la tecnologia di cui oggi disponiamo. Domande simili sono tornate alla mia mente dopo aver visitato recentemente Matera e i suoi famosi Sassi due quartieri di Matera formati da edifici e architetture rupestri scavati nella roccia della Murgia materana e abitati fin dalla preistoria.

I primi insediamenti umani in questa zona risalgano al paleolitico e nel tempo questo paesaggio è stato sempre più modificato dall’uomo che ha scavato e plasmato la roccia madre trovando soprattutto nello strato friabile della calcarenite (tufo) un’eccezionale possibilità di insediamento al riparo dagli agenti naturali.
Cosa ancora più interessante è il sistema di gestione delle acque costruito nei secoli dagli abitanti di queste terre.

Matera conserva l’antico sistema di gestione delle acque costituito da cisterne, pozzi, palombari (ovvero enormi cisterne d’acqua scavate nella roccia) [..]. 
La peculiarità del sistema, l’intricata rete di canali a cielo aperto o sotterranei, la decantazione delle stesse acque attraverso vasche tra loro collegate, valsero fra l’altro alla città nel 1993 il riconoscimento di patrimonio mondiale dell’UNESCO. Il riconoscimento è motivato dallo straordinario ecosistema urbano capace di tramandare i modi di abitare dal lontano passato preistorico delle caverne fino alla modernità. Inoltre, i Sassi costituiscono anche un esempio di utilizzazione ottimale e sostenibile delle risorse naturali (acqua, suolo, energia)”. (Fonte: L’ACQUA 3/2016)

Le comunità che hanno abitato nei secoli questi posti hanno innovato continuamente imparando a scavare nella roccia, a costruire case, strade e sistemi di raccolta e gestione delle acque per migliorare progressivamente la loro vita.
Non avevano a disposizione le tecnologie che oggi abbiamo a disposizione in azienda.
Non avevano innovation manager che coordinavano le attività e diffondevano la cultura dell’innovazione.
Non avevano software per la gestione di questi progetti. Eppure, sono stati capaci di innovare.

Perché invece in azienda è così difficile innovare e, in particolare, innovare ad alto impatto?

Gli elementi chiave per l’innovazione in azienda

L’innovazione, specie quella ad alto impatto, è un “gioco” di ricerca e di esplorazione. È un esercizio di equilibrio tra diverse esigenze.
Tra l’esigenza di rispettare i processi e l’organizzazione aziendale, costruiti per gestire il business corrente, e la ricerca di autonomia, flessibilità e velocità necessaria invece per sviluppare innovazioni.
O ancora tra la necessità dell’essere umano di muoversi in un ambiente che conosce e la necessità di muoversi nell’incertezza legata all’esplorazione di nuovi clienti o nuovi modi per rispondere ai loro bisogni.

È per questo motivo che è molto difficile che singoli individui (leggi: “Innovation Manager”) o singole funzioni (leggi: “Marketing o R&D”) possano generare con continuità innovazioni ad alto impatto. È molto più probabile che i loro sforzi vengano vanificati dalla tendenza delle organizzazioni a conservare lo status quo.

Per generare innovazioni ad alto impatto è necessario, invece, agire in profondità su tre elementi fondamentali:

1. Elementi individuali

Come le persone si comportano di fronte a nuovi problemi o nuove sfide da affrontare?
Si barricano dietro a credenze basate sulla loro esperienza oppure sono aperte ad esplorare nuove modalità e diverse alternative?
Si sentono spesso in azienda frasi come “è impossibile?” oppure “i miei clienti non lo vorranno mai”?
Con queste condizioni è difficile fare innovazione.

Un suggerimento pratico per cambiare questi comportamenti è quello di definire i comportamenti elementari che voglio veder applicati in azienda quando si parla d’innovazione. Ad esempio, invece che dire di “essere proattivi” è molto più utile dire “di fronte ad un problema, portami almeno 3 soluzioni alternative”.
In questo modo le persone sanno esattamente quale comportamento diverso va messo in pratica, ma soprattutto diventa facile dare feedback positivi in caso di applicazione corretta del comportamento.

Esplicitando i comportamenti da agire e lavorando sui feedback è possibile cambiare come le persone affrontano le sfide connesse all’innovazione.

2. Elementi di leadership

Un elemento fondamentale per l’innovazione è la possibilità di sperimentare rapidamente. Spesso però la leadership aziendale tende a non incentivare la sperimentazione ma a incentivare le strade più sicure. Se è vero che qualunque innovazione, fino a che non è testata sul mercato, è un insieme di ipotesi e atti di fede, è vero anche che le moderne logiche lean per la gestione dell’innovazione spingono a confrontarsi e sperimentare sul mercato più rapidamente possibile in modo da non sprecare tempo e risorse a sviluppare qualcosa che non è di valore per i clienti.

Creare un ambiente in cui le persone si sentono libere di sperimentare è uno dei compiti fondamentali di chi guida un’azienda votata all’innovazione.

Un suggerimento concreto per creare un ambiente favorevole alla sperimentazione è quello di definire chiaramente i confini di autonomia delle persone in termini di sperimentazione, quanti e quali esperimenti sono accettabili, quante risorse sono a disposizione per le fasi di sperimentazione e confronto sul mercato, su quali indicatori verrà valutato il successo o meno di un test.

In questo modo è possibile creare un’azienda che apprende continuamente, limitando i rischi di giustificare in nome della sperimentazione una progettazione frettolosa delle proprie soluzioni innovative.

3. Elementi di Processo & Governance

Come si garantisce che le idee generate in azienda possano evolvere fino a diventare delle soluzioni lanciate sul mercato?
Non è  sufficiente, infatti, che le singole persone ci mettano del loro agendo comportamenti funzionali all’innovazione. Non è nemmeno sufficiente avere una leadership illuminata che crei aree di autonomia in cui le persone si sentano sicure a sperimentare.

Un suggerimento pratico per creare un processo e una governance efficace dell’innovazione è provare a rispondere a queste domande:

  • Chi genera idee innovative?
  • Chi valuta le idee innovative? Sulla base di quali criteri?
  • Quali sono le tempistiche entro cui le idee devono essere sviluppate?
  • Come si può far evolvere anche le idee più diverse e dirompenti rispetto a quanto oggi viene fatto dall’azienda?

Per far sì che l’innovazione possa finalmente materializzarsi in azienda diventa fondamentale sviluppare un processo d’innovazione e un sistema di governo dell’innovazione che mostri alle persone che le loro idee vengono prese in considerazione, vengono sviluppate, vengono testate sul mercato e hanno la possibilità effettiva di essere lanciate sul mercato.

L’importanza di un sistema d’innovazione

Appare evidente che pensare che una persona formata su modelli di gestione dell’innovazione o su un processo d’innovazione possa “portare il verbo”, in azienda, non funziona.
Se deleghi l’innovazione ad una persona o ad una funzione non puoi stupirti se i risultati non arrivano, nonostante i tuoi sforzi e nonostante le risorse spese…

Per fare innovazione, ed in particolare innovazione ad alto impatto, è necessario costruire i passi operativi che le diverse funzioni o persone devono fare per far accadere l’innovazione. Tutte le funzioni devono sapere cosa gli è richiesto, e quando gli è richiesto, per far sì che l’innovazione possa veramente accadere.

Troppo spesso nei corsi d’innovazione insegnano a essere creativi, a  pensare fuori dagli schemi, a stimolare la creatività delle tue persone.
Ma cosa succede, poi, se chi deve valutare le idee ragiona come si è sempre fatto? Oppure, cosa succede se durante il processo di sviluppo di un’innovazione ad alto potenziale questa viene via via “depotenziata” per cercare di “adattarla” a come si è sempre fatto?

L’innovazione, soprattutto quella ad alto impatto, parte dal presupposto che per fare innovazione che abbia un alto impatto per il mercato e per l’azienda sia necessario creare un sistema d’innovazione che sia aziendale e basato su un processo e una governance efficace, che orienti i comportamenti di tutte le persone e le funzioni coinvolte nell’innovazione, sia delle persone che fanno innovazione sia della leadership aziendale, così da rendere l’innovazione scalabile, sostenibile e replicabile attraverso un processo codificato.


Articolo a cura di:

Gabriele Colombo

Principal Lenovys

Ha curato e sviluppato le sue competenze soprattutto in ambito dell’Innovazione secondo le logiche di Design Driven applicando i concetti nell'area di Ricerca e Sviluppo in aziende di carattere internazionale. È stato responsabile della definizione, pianificazione ed esecuzione di programmi di ricerca e consulenza legati al mondo dell’Innovazione e al miglioramento continuo; alla sua esperienza si aggiunge il ruolo di docente di Project Management e Gestione dell’Innovazione nei corsi dedicati a dirigenti aziendali presso la School of Management del Politecnico di Milano.

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