Acquisizioni e strategia: un’unione imprescindibile

Il tutto è maggiore della somma delle sue parti.
(Aristotele, Metafisica)

L’acquisizione (o la fusione) con altre aziende è sempre stata una leva strategica azionata dalle imprese per perseguire diversi obiettivi di crescita.
Che sia per espandersi in nuovi mercati (nazionali o internazionali), acquisire nuovi clienti o aumentare l’offerta del proprio portfolio di prodotti / servizi, la strategia e le motivazioni profonde che motivano qualsiasi operazione di fusione e acquisizione (M&A) devono essere legate a doppio filo con la strategia complessiva – a lungo e breve periodo – dell’azienda, pena l’insuccesso dell’operazione stessa.

Purtroppo, non tutte le operazioni di fusione e acquisizione raggiungono i risultati desiderati: incrociando diversi report sul tema prodotti da banche d’affari e fondi di private equity, possiamo stimare che, in media, la percentuale di successo delle operazioni eseguite in un anno si attesti intorno al 27%, percentuale molto bassa se pesata rispetto all’importanza in termini di impegno di risorse (finanziarie e non) che le aziende impegnano quando iniziano un percorso di acquisizione e/o fusione.

Raggiungimento degli obiettivi di crescita: gli ostacoli chiave

Tra gli ostacoli chiave che impediscono il raggiungimento degli obiettivi di crescita attraverso queste operazioni possiamo annoverare:

  • Mancanza di focus nel capire come l’operazione di fusione e acquisizione consegnerà maggior valore ai clienti della nuova azienda formatasi;
  • Pianificazione inadeguata e decisioni affrettate nel percorso di integrazione delle operations delle due aziende attrici dell’operazione;
  • Enfasi sulla realizzazione delle sole sinergie di costo;
  • Aspirazioni contrastanti tra le classi dirigenziali delle due aziende;
  • Modelli operativi e processi aziendali non adatti alla nuova azienda;
  • Mancato raggiungimento di “quick wins” commerciali legati agli obiettivi di crescita prefissati lungo il processo d’integrazione tra le due aziende.

Sicuramente il periodo pandemico appena passato ha portato una battuta d’arresto nel numero di operazioni di fusione e acquisizione, come illustra la banca d’affari Morgan Stanley nel grafico qui riportato.

E altresì vero che già nella seconda metà del 2020 abbiamo registrato un aumento delle operazioni di fusione e acquisizione e anche per tutto il 2021 il trend di crescita è previsto come fortemente positivo per diverse ragioni:

  • Accesso al mercato dei capitali facilitato dal basso costo di approvvigionamento;
  • “Effetto rimbalzo” nei settori maggiormente colpiti dalla pandemia;
  • Necessità di digitalizzare il proprio business, necessità che porta nel mirino di molte aziende l’acquisizione di start-up tecnologiche.

Disegnare un processo standard di M&A

Diventa quindi d’importanza strategica creare una vera e propria guida operativa interna all’azienda collegata sinergicamente al processo di disegno ed esecuzione della strategia.

I benefici chiave che le aziende possono ottenere sviluppando un proprio processo di M&A:

  • costruire le competenze interne necessarie all’identificazione e prioritizzazione autonoma di quei target che possono avere maggior impatto sulla posizione competitiva relativa che l’azienda ha nel settore industriale / mercati in cui opera, sfruttando le competenze che la stessa azienda ha (o costruirà con l’acquisizione) per vincere in quel settore industriale / mercati;
  • aumentare la capacità di esecuzione dell’acquisizione e integrazione, portando di conseguenza maggiori benefici sinergici;
  • sviluppare la capacità di non fare affidamento, nella costruzione della pipeline di aziende target da acquisire, unicamente ad aste o input provenienti da banche d’affari.

Considerando la peculiarità di ciascuna impresa, possiamo in ogni caso disegnare un processo standard che renda sinergica la strategia dell’azienda con gli obiettivi di Mergers and Acquisitions, e sottolineare i “punti ciechi”, le criticità a cui prestare attenzione durante l’esecuzione.

 

Elemento generale a cui fare attenzione per la sua influenza negativa sull’efficacia dell’intero processo – e che abbiamo osservato molteplici volte – è tenere il focus sugli obiettivi delle operazione di fusione e acquisizione solo in fase di “Identificazione del target” (punto 3) del processo sopra esposto: così facendo, è naturale che qualsiasi iniziativa di acquisizione o integrazione possa portare a un fallimento, perché sono stati saltati a piè pari i ragionamenti strategici che motivano la ricerca di un’azienda target. Seguendo questo modus operandi, l’enorme pericolo è decidere un percorso di crescita aziendale a prescindere dalla possibilità o meno di attivare un percorso di fusione o acquisizione, ritardando l’elaborazione del motivo per agire dell’operazione straordinaria insieme alle attività “più tattiche”, di ricerca del target ed esecuzione dell’acquisizione.

Al contrario, è fin dalla fase di “Sviluppo della Strategia” e in “Definizione delle Opportunità Strategiche”, – in sintesi nel rispondere alle due domande chiave “Where to play?” (in quali segmenti di mercato vogliamo giocare?) e “How to Win?” (qual è la nostra proposta di valore e come ci differenziamo dalla concorrenza) e nell’elaborare i progetti strategici che andranno a realizzare la strategia e le opportunità definite  che il management deve chiedersi se esistono possibilità di acquisizione, analizzando gli obiettivi di crescita a lungo e breve termine.
In particolare, è necessario riflettere in profondità sulla strategia e sui progetti che la renderanno operativa cercando di:

  • Convalidare le opportunità di crescita esistenti nei mercati e nei segmenti di clientela attuali e potenziali;
  • Dimensionare opportunamente la “nuova azienda” potenzialmente risultante dall’acquisizione o fusione, termini di fatturato acquisito dall’operazione e potenziale;
  • Definire la proposta di valore, il portfolio dei prodotti e il relativo pricing, ottimizzare il mix dei canali e i messaggi che potenzialmente potrebbero essere creati dalla nuova azienda per realizzare un “go-to-market” unificato;
  • Capire come migliorare l’esperienza del cliente nella “nuova azienda” per aumentare numericamente le decisioni di acquisto.

Solo dopo aver analizzato e validato questi tre macro-aspettiOpportunità di crescita, Go-To-Market e Customer Experience – in sinergia e considerando la totalità del percorso strategico aziendale potremo essere sicuri che i progetti strategici che avranno come oggetto l’acquisizione o l’integrazione di un’azienda – e che seguiranno gli altri tre punti del processo (Identificazione e prioritizzazione del target, Esecuzione del deal) – abbiano un’elevata probabilità di raggiungere i risultati prefissati.

La fusione e acquisizione (M&A) può essere uno strumento potenzialmente dirompente per accrescere la propria quota di mercato, diversificare il rischio del business model o acquisire nuove competenze ma, per poter liberare l’intero potenziale, deve essere considerato e analizzato olisticamente allo Strategy Deployment, il modello per definire e sintetizzare, legandoli tra loro strategia aziendale, obiettivi tattici, progetti, processi operativi, e posto al servizio della crescita dell’azienda in un’ottica che tenga conto in maniera sinergica di tutti gli aspetti della pianificazione strategica.


Articolo a cura di:

Riccardo Siciliani

Manager Lenovys

Ricopre il ruolo di Manager all’interno della Delivery Unit Strategy & Innovation di Lenovys, e affronta progetti relativi alla definizione ed implementazione delle strategie aziendali, dei sistemi di innovazione ed applicazione dei principi di Lean Product and Process Development con clienti operanti nei settori dell’industria manifatturiera, food & beverage e servizi finanziari.

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