Strategie di pricing in tempo di crisi

Stiamo vivendo una situazione unica a seguito della pandemia COVID-19, con impatti profondi sulle aziende, sulle persone e sul modo di fare business.
Questa crisi sta creando una serie di incertezze che poche volte abbiamo visto nella storia economica, recente e non, ed è di fondamentale importanza per le imprese capire come proteggere e aumentare i ricavi,non solo contenendo o riducendo i costi.

La capacità di far crescere reddito e redditività sarà la discriminante tra aziende leader del proprio settore e i follower, e marcherà di gran lunga il divario nella performance e nella sostenibilità finanziaria di lungo termine tra le aziende.

Non penso sia possibile ricondurre ciò che stiamo vivendo adesso a una recessione del sistema economico globale, ma credo che possa essere definito come un arresto cardiaco sistematizzato dell’intera economia globale.

Per il 2020 le previsioni non sono incoraggianti: l’OCSE prevede, in un doppio esercizio statistico considerando due scenari di diffusione del virus (ottimistico e pessimistico), una depressione dell’economia diffusa che sfiora una crescita negativa di quasi il 2% per il PIL della Cina.

Per l’Italia, secondo le valutazioni di REF Ricerche, l’epidemia  – e soprattutto le misure adottate per contenerla – causeranno, nel breve termine, una contrazione del PIL compreso tra i 9 e i 27 miliardi, a seconda delle ipotesi adottate sull’entità delle perdite (e dei guadagni) nei diversi settori.

Eseguire la strategia di pricing

“Gestire la crisi, e non essere gestiti dalla crisi” diventa il nuovo imperativo per le imprese che vogliono cogliere le opportunità, e perseguire l’eccellenza, in un mondo che cambia rapidamente, per vincere le sfide che questa pandemia ci pone davanti.
In particolare, eseguire proattivamente una strategia di pricing che protegga il proprio modello di busines, in termini di reddito e marginalità, può minimizzare l’impatto delle attuali e mutevoli condizioni di mercato, e preparare l’impresa al “new normal” post covid-19.

Sono tre gli step sequenziali, collegati all’evoluzione della crisi, che un’azienda deve eseguire per un’efficace gestione della propria strategia di pricing:

1. Durante la crisi: controllo serrato nel sistema commerciale;
2. Alla fine della crisi: Azioni mirate per acquisire quote di mercato e margine;
3. Raggiunto il “new normal: preparare l’impresa per la crescita.

1. Durante la crisi

Rivedere i propri obiettivi strategici di pricing è necessario per gestire al meglio la contingenza. Le imprese devono perentoriamente difendere la propria quota di mercato (e non i volumi di vendita), massimizzare le opportunità di marginalizzazione e focalizzarsi nel trattenere i clienti attuali, e non cercare a tutti i costi di acquisirne di nuovi.

In particolare, in una recessione, una diminuzione dei volumi di vendita del settore industriale potrebbe causare una caduta nei volumi delle singole imprese che ne partecipano. Questo potrebbe portare alla tentazione di ridurre i prezzi per riacquistare il volume perduto, innescando risposte competitive di riduzione sistematiche dei prezzi che si trasformano rapidamente in guerre distruttive sui prezzi in cui nessuno vince: la chiave è garantire che le decisioni sui prezzi siano prese con un occhio equilibrato tra la situazione tattica contingente e una risposta competitiva di taglio dei prezzi non desiderabile.
Questo richiede, da parte delle aziende, il controllo e il miglioramento nell’esecuzione della strategia di pricing per scoprire opportunità di marginalità e garantire che le decisioni sui prezzi siano prese in una prospettiva strategica. Analizzando il processo di vendita e (se presente) di negoziazione, le imprese possono implementare diversi tipi di azioni, tra le quali:

  • Identificare clienti all’esterno di fasce di prezzo accettabili e sviluppare piani commerciali per riportarli nella fascia desiderata.
  • Ridurre la variabilità dei prezzi per ogni account.
  • Riallineare i diritti di decisione del processo di vendita in modo da evitare sconti inutili.
  • Spingere per una migliore marginalità attraverso un sistema di monitoraggio “in tempo reale” delle performance di pricing.

2. Alla fine della crisi

Dopo aver risposto alla crisi con una revisione degli obiettivi di breve termine della propria strategia di pricing e aver eseguito azioni tattiche coerenti con essa, le imprese devono muoversi con azioni mirate per acquisire maggiori volumi di vendita e quote di mercato, per rendere sostenibile il loro business.

Possiamo riconoscere due tattiche da implementare:

  • Accomodare i clienti “sotto pressione” a causa della crisi offrendo prodotti/servizi a valore più basso / con prezzi più bassi rispetto allo standard

Durante una recessione i clienti possono essere spinti ad acquistare prodotti/servizi a un prezzo più basso a causa, per esempio, di budget più limitati, di maggiore possibilità di scelta per la maggior ricerca di fornitori a buon mercato, di decisioni di acquisto guidate dallo stato di necessità. Le aziende possono rispondere a questa situazione di mercato identificando quali clienti sono più a rischio di essere persi e sviluppare, attraverso la tecnica dell’unbundling, offerte dedicate a questi clienti per rispondere alla concorrenza. Oppure, identificare i driver di costo che i clienti affrontano e offrire particolari offerte per incoraggiare l’acquisto ed eliminare questi costi quando si sperimenta una diminuzione nella domanda (ad esempio, prevedere particolari sconti per incoraggiare i clienti ad acquistare opzioni “low cost” di prodotti, come molte compagnie aree hanno implementato, offrendo prezzi dei biglietti arei più bassi per selezionate tratte acquistabili solo on-line).

  • Acquisire quote di mercato facendo leva sul vantaggio competitivo

Ci sono occasioni nelle quali è opportuno scontrarsi con i competitor, ma solo se si hanno le armi per vincere la partita. Quando un’azienda ha dei chiari vantaggi competitivi nei confronti dei competitor può, opportunisticamente, sfruttare il periodo di crisi per difendere e acquisire quote di mercato, per esempio, utilizzando i vantaggi in termini di costi per mettere fuori mercato i competitor, promuovere alternative a basso prezzo rispetto a marchi premium che non possono rischiare sconti che minano il valore del brand, utilizzare il bundling per mettere insieme prodotti e servizi di alto valore / basso costo per stimolare la domanda.

 

Focus: Bundling e Unbundling

Le tecniche di Bundling e Unbuilding sono strumenti che un’impresa può utilizzare per creare valore per diversi tipi di clienti senza richiedere la creazione di nuovi prodotti e/o servizi. Combinando diverse offerte in varie configurazioni, un’impresa può offrire ai suoi clienti esattamente ciò che richiedono.
Il Bundling consiste nel combinare insieme più offerte più piccole in un'unica offerta di grandi dimensioni.
Un esempio di applicazione del bundling è il settore della telefonia mobile, in cui un telefono cellulare (un prodotto fisico) è abbinato a un piano di servizi mensile (un abbonamento) per un unico prezzo. Allo stesso modo, le offerte “compra un prodotto e ne ricevi un altro gratis” presso il negozio di alimentari sono una forma di bundling.
In genere, maggiore è il numero di offerte contenute nel pacchetto, maggiore è il valore percepito dell'offerta e maggiore è il prezzo che l'azienda può addebitare al cliente.
L’Unbundling è l'opposto del bundling: consiste nel prendere un’offerta e spacchettarla in più offerte distinte.
Un buon esempio è la vendita delle singole canzoni appartenenti a un singolo album anziché vendere solamente l’intero album. I clienti potrebbero non essere disposti a pagare, ad esempio, 10 Euro per un intero album, ma potrebbero essere disposti a pagare un Euro o due Euro per le canzoni che amano particolarmente. La separazione dell'album in singole unità apre la strada a vendite che altrimenti non si verificherebbero.

3. Raggiunto il “new normal”

Mentre il mercato o settore industriale inizia a raggiungere il nuovo assetto economico, l’azienda deve prendere in considerazione molteplici vettori di crescita e costruire un portfolio di azioni mirate che bilancino l’esecuzione della strategia di pricing nel nuovo assetto di mercato, il “new normal”, e le nuove opportunità.
Per esempio, se tatticamente un’impresa può ragionare se e come riacquisire i clienti persi durante la crisi e/o aumentare i prezzi in relazione al rimbalzo economico, da un punto di vista strategico possono essere considerati il lancio di nuove soluzioni per i clienti e/o entrare in nuovi segmenti di mercato. Dobbiamo assicurarci che l’azienda sia preparata per il “new normal” predisponendo l’organizzazione, gli strumenti e le capacità di analizzare i dati più consoni a sostenere la strategia di pricing e la sua esecuzione. Se eseguita correttamente, questa fase deve rendere l’organizzazione commerciale più focalizzata ed efficace a guidare la crescita di reddito e di margine dell’azienda.

Prepariamoci alla crescita

L’attuale recessione sta mettendo alla prova molte aziende sotto molteplici punti di vista. Sostenere il proprio modello di business assicurandosi reddito e marginalità nel breve periodo e disegnare, per poi implementare, una strategia di pricing aderente ai nuovi requisiti di mercato è vitale per qualsiasi azienda che vuole essere sostenibile nel tempo, e raggiungere l’eccellenza del proprio business.
Strategia di pricing e modello di business sono una componente del sistema azienda, pervasa attualmente da una situazione unica a seguito della pandemia Covid-19.
In Lenovys abbiamo messo a punto un sondaggio per guidare imprenditori e manager attraverso un percorso di riflessione sui cambiamenti in atto, sulle azioni che le imprese potrebbero implementare per fronteggiarli, così come sulle competenze e la capacità da sviluppare per essere preparati al “new normal”.
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Articolo a cura di:

Riccardo Siciliani

Expert Lenovys

Ha lavorato in una multinazionale del settore compressori occupandosi di sviluppo prodotto. In ambito innovazione, attraverso la consulenza, ha lavorato con clienti operanti nei settori dell'ingegneria dei polimeri e delle telecomunicazioni. Ora ricopre il ruolo di Expert all’interno della Delivery Unit Strategy & Innovation di Lenovys, e affronta progetti relativi alla definizione ed implementazione delle strategie aziendali, dei sistemi di innovazione ed applicazione dei principi di Lean Product and Process Development con clienti operanti nei settori dell’industria manifatturiera, food & beverage e servizi finanziari.

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