Mondo VUCA: addio alla vecchia Supply Chain

Sull’adozione di una Supply Chain che segua le linee guida Lean per evitare sprechi e massimizzare i risultati probabilmente già è stato detto e scritto tutto. Si tratta di principi e metodologie applicate, oramai così diffuse e condivise, che per la Lean Supply Chain si potrebbe quasi parlare di una commodity, non certamente di una novità di cui scrivere o di un interessante argomento di conversazione.
E tuttavia, a ben guardare, seppur l’argomento appare ben noto in ogni suo aspetto, un elemento di novità, che può far scaturire riflessioni e modalità operative differenti, può essere ravvisato se si guarda al tema con uno sguardo più ampio che includa il contesto in cui viviamo e operiamo.

I prodotti, le aziende che li producono e le Supply Chain che stanno alla base dei sistemi di produzione e distribuzione sono immersi in un contesto che già dalla fine degli anni ’80 viene definito  V.U.C.A (Volatile, Incerto, Complesso, Ambiguo).

Ma certamente la pandemia del 2020 con le restrizioni che ha procurato alle nostre vite private, e lo sconvolgimento della vita produttiva mondiale, ha documentato e reso ancor più evidente quanto il contesto sia estremamente mutevole, interconnesso e complesso, e quanto sia importante non sottovalutare questo aspetto perché anche accadimenti e vicende apparentemente di piccolo rilievo possono tramutarsi in perturbazioni notevoli dell’ordine delle cose.
Già questa consapevolezza potrebbe spingerci verso un’analisi con occhi nuovi, alla luce del mutato – e mutevole – contesto, del disegno della Supply Chain aziendale.

Oggi sempre di più la marginalità reale delle aziende è determinata da una serie di costi che sfuggono alle logiche della contabilità a costi standard.
Costi, poco prevedibili, legati alle inefficienze generate dalla complessità e dall’incertezza amplificati dalle dinamiche tipiche di un mondo VUCA, sempre più rilevanti, meno trascurabili.

Queste inefficienze possono essere viste come un vero e proprio “sistema di perdite” (e di sprechi) caratteristico del modello operativo adottato, dei comportamenti predominanti e del disegno della Supply Chain scelto.
Imparare a riconoscere il proprio “sistema di perdite”, indagarne le cause radice, utilizzando le tecniche Lean di Problem Solving e di Value Stream Mapping, capire il livello di flessibilità insito nei processi aziendali, ma ancora non pienamente sfruttato, diventa più urgente che in passato.

Come è fatto un “sistema di perdite”?

Il “sistema di perdite” è costituito da due grandi famiglie:

  • da una parte gli sprechi classici della letteratura Lean (i 7 muda: sovrapproduzione, attese, difetti-errori-rilavorazioni, movimenti inutili, trasporti inutili, scorte in eccesso, processi inutili) legati ai processi e ai comportamenti attuati dalle persone che li gestiscono;
  • dall’altra gli sprechi di sistema legati alla struttura stessa della Supply Chain (come è fatto il mio prodotto, dove sono i miei fornitori, come produco, come distribuisco, etc) e al suo focus (efficienza vs. flessibilità, Make vs. Buy, Sell IN vs. Sell OUT, etc) definiti da scelte spesso a priori.

Tutti questi sprechi hanno un costo, spesso poco misurato che fa e farà sempre di più la differenza, tra le aziende che prosperano e quelle che falliscono. La strada, dunque, è tracciata ed è nota, ma è pur vero che le contromisure non sono del tutto ovvie. Vediamo come è opportuno procedere.

Da un lato l’aggressione della famiglia di sprechi classici è possibile attraverso l’applicazione dei principi guida per creare una Lean Supply Chain:

  1. Eliminare tutto lo spreco dal processo (i 7 muda)
  2. Rendere il cliente visibile a tutti i membri del flusso
  3. Ridurre il leadtime
  4. Creare un flusso livellato
  5. Utilizzare sistemi produttivi e distributivi “tirati” (dal cliente)
  6. Aumentare la velocità e diminuire la variabilità dei processi attraverso la standardizzazione
  7. Instaurare la collaborazione tra tutti i membri del flusso e le disciplina
  8. Focalizzarsi sul costo totale di evasione dell’ordine

Dall’altro lato, prima di agire sugli sprechi di sistema è necessario confrontarsi con alcune convinzioni implicite che guidano le scelte a priori e che hanno bisogno di esser rimesse in discussione per trovare soluzioni capaci di migliorare la redditività nel mondo VUCA.

Tali convinzioni implicite, che spesso descrivono e fanno riferimento a un mondo che non esiste più, fino a quando non verranno esplicitate e chiarite, fino a quando non si comprenderà il loro impatto sulle scelte, i comportamenti e i risultati, non potranno essere messe in discussione, né tantomeno sarà possibile cambiare rotta.

Nella tabella qui di fianco alcuni esempi di assunti impliciti che possono influire, pur senza piena consapevolezza, sulle scelte e sul modello della Supply Chain, così come sui comportamenti.
La vera chiave di svolta è capire la catena di conseguenze che gli “impliciti” determinano, per avere tutti gli elementi necessari a cambiare lo status quo e modificare i risultati dell’azienda e la marginalità.

Dimenticandosi il principio di One size fits all, che non si adatta alle Supply Chain, la sfida, invece, è individuare le cause radice del “sistema di perdite”, attribuirle alle diverse fasi del modello operativo (R&D, Acquisti, Produzione, Vendite,…) e a quel punto definire un piano di interventi “locali”, internamente coerenti, ma che sia gestibile dall’azienda.

Un esempio abbastanza comune di “implicito”, che si può trovare nella quasi totalità delle aziende è relativo alla previsione dei volumi di vendita, che poi vincola tutti i processi di scelta delle source, modalità di acquisto, produzione,  gestione dei magazzini, etc.
Pur sapendo che dietro a una previsione c’è un concetto di probabilità di realizzazione, variabile in funzione dei volumi (spesso decrescente al crescere del volume), una volta definito il numero “magico” tutti gli altri processi lo considerano un valore deterministico e si organizzano di conseguenza. Salvo poi avere delle brutte sorprese legate a extra stock, insaturazione degli impianti, obsolescenze, svendite, etc.

Rimettere in discussione l’attributo deterministico della previsione consente per esempio di “fare a fette” i volumi di vendita (nocciolo duro venduto in ogni caso, quantità in più dovute all’azione della forza vendita, speranze dell’azienda), legare la probabilità di realizzarli a delle azioni specifiche (promozioni, sconti,..) e di conseguenza costruire modelli più flessibili e meno sensibili all’incertezza.

Per riassumere si potrebbe dire che a fronte di una maggiore variabilità tipica del contesto VUCA in cui siamo immersi, gli imprenditori e le aziende devono diventare capaci di introdurre dei livelli di incertezza nei processi aziendali per essere in grado di modulare la loro attività e la loro reattività al contesto.

Un percorso necessario in tempi VUCA

Quali consigli pratici possiamo quindi dare alle aziende per gestire le proprie Supply Chain in un contesto VUCA?
Ce ne sono tanti, in funzione del tipo di prodotto e di mercato di riferimento. Sicuramente possiamo dire che, come denominatore comune, devono essere presenti i concetti di probabilità, flessibilità, visibilità estesa nella Supply Chain.

È possibile anche indicare un percorso strutturato da percorrere per rispondere alle sfide dei giorni nostri e mettere in sicurezza la marginalità delle aziende:

  1. Mappare e misurare il “sistema di perdite” caratteristico della propria Supply Chain legato a Volatilità, Incertezza, Complessità, Ambiguità
  2. Risalire alle cause radice delle perdite e identificare in quale processo o funzione hanno origine
  3. Identificare le convinzioni implicite che determinano le perdite, e verificarne la validità nel contesto attuale
  4. Applicare i principi guida per una Lean Supply Chain al fine di aggredire gli sprechi classici
  5. Valutare, e poi attuare, scenari alternativi (di processi, struttura e focus) e lo loro sensitività a incertezza e complessità per aggredire gli sprechi di sistema
  6. Implementare processi decisionali (per definire la struttura della Supply Chain) che tengano conto di una valutazione per scenari

 


Articolo a cura di:

Matteo Gottardi

Principal Lenovys

Con un’esperienza ventennale come consulente ha sviluppato una vasta conoscenza su temi della Supply Chain, del Project e Program Management, sullo sviluppo prodotto e sulle Operations, in ambito strategico e organizzativo, in settori come Industrial equipment, Automotive, Chemicals e FMCG.
Ha lavorato per Artsana,Tetra Pack, Biticino, Case New Holland, Pirelli e Ferretti Yatch. Ha svolto numerose collaborazioni con il Mip e con IPSOA per docenze e testimonianze aziendali, e per pubblicazioni su Supply Chain e Revenue Management.

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