Customer Satisfaction: la gestione del disservizio come opportunità commerciale

Vedere il disservizio come opportunità commerciale può sembrare un paradosso.
Abbiamo tutti in testa un mondo perfetto dove siamo letteralmente sopraffatti dall’idea, certamente velleitaria, che tutto debba funzionare senza difetti. In realtà esistono gli errori, le macchine si guastano e tante volte rincorriamo la soluzione dei problemi.

Noi umani siamo più o meno consapevoli di tutto questo, inconsapevoli, invece, del fatto che i problemi non nascano dal disservizio in sé, ma da come questo viene risolto.

Anni fa mi raccontarono come una grande catena nazionale di negozi di occhiali fece un’analisi ardita sul disservizio. In estrema sintesi, simulò ritardi sulla consegna convenuta di occhiali, inventando una motivazione per il disservizio, telefonando al cliente per scusarsi del disagio e offrendo un piccolo sconto su acquisti successivi come compensazione per il (finto) danno arrecato. I numeri di successive analisi dimostrarono che il livello di fidelizzazione dei clienti che avevano subito il disservizio (ben risolto) era maggiore di quelli la cui consegna non era stata alterata in modo strumentale.

La motivazione è legata al fatto che il disservizio fa parte della natura umana e che la sua corretta gestione rafforza e non indebolisce la relazione. Nell’approccio alla Customer Satisfaction, anche attraverso il confronto con diverse Industry, questo fattore di fidelizzazione è una costante. Pensandoci bene, le aziende non hanno bisogno di creare disservizi ad arte come l’esempio sopra descritto perché, purtroppo o per fortuna, la realtà è piena di piccoli e grandi disagi che il Cliente deve vivere ogni giorno.

Se è vero che la risoluzione di un problema aumenta la soddisfazione del Cliente, non è velleitario pensare che la corretta gestione del disservizio rappresenti una vera e propria risposta a un bisogno primario che per la nostra azienda può anche essere porta di accesso a un bisogno secondario del cliente. Il bisogno secondario, raccontato in un momento in cui il Cliente è soddisfatto, può portare a una valorizzazione commerciale in ottica Cross Selling o Up Selling.

Nella nostra esperienza sui Contact Center di alcune Industry abbiamo visto che la suddivisione netta tra Inbound e Outbound, con la polarizzazione delle offerte commerciali solo sull’Outbound, non ha portato grandi risultati. Abbiamo osservato invece risultati molto efficaci, ottenuti utilizzando la risoluzione del disservizio gestita attraverso le attività di Inbound come vera e propria proattività commerciale, che crea valore aggiunto al cliente, e valorizza la sostenibilità economica e umana del processo di Customer care.

In sintesi:

• La nostra capacità di gestire un disservizio (tempi e modalità) diventa conseguentemente un fattore di soddisfazione del Cliente
• La quantità di Touch Point nella relazione tra Azienda e Cliente aumenta a seconda del tipo di servizio e complessità dell’azienda stessa.
• I modelli di Customer Recovery formali e sostanziali che le aziende possono introdurre fanno la differenza e sostengono l’attività commerciale.

Customer Satisfaction & Sostenibilità aziendale: facce della stessa medaglia?

Una cultura aziendale centrata sul concetto di “customer care diffuso”, tradizionalmente inteso come costoso per l’azienda, porta molti vantaggi in termini di lifestyle aziendale, benessere aziendale e sostenibilità, economica e umana. Un customer care efficace e proattivo può aiutare a migliorare la soddisfazione del cliente, rispondendo alle sue esigenze e risolvendo i suoi problemi in modo rapido ed efficace. Ciò conduce a un aumento della fedeltà del cliente e della reputazione dell’azienda, e questo può guidare un aumento delle vendite e in ultima analisi a una maggiore sostenibilità economica.

Il modello funziona se garantisce, attraverso la redditività aziendale sostenibile nel tempo, l’equilibrio tra i tre stakeholder primari rappresentati da Azienda, Clienti e Dipendenti. Un “triangolo” che diventa virtuoso solo se ha la capacità di generare valore sui tre lati.

1. Azienda

La Customer Satisfaction proattiva può contribuire a “stimolare i reclami”, nella consapevolezza che gestire i problemi dei clienti, prevenendo potenziali dispute e problemi legali, aumenta la fidelizzazione e genera risultati economici sostenibili nel tempo.

2. Clienti

La Customer Satisfaction proattiva aumenta il livello di soddisfazione del Cliente che sarà più fedele e sosterrà un passaparola positivo che, in epoca social, assume importanza e pericolosità allo stesso tempo. I sistemi di rilevazione (es. NPS – Net Promoter Score) misurano costantemente il livello di soddisfazione su aspettative che mutano nel tempo, alzando l’asticella verso l’alto.

3. Dipendenti

La Customer Satisfaction proattiva riduce lo stress e la pressione sul personale dell’azienda, che può esprimere compiutamente la leadership di ogni singolo dipendente. Un approccio di questo tipo contribuisce a migliorare la cultura aziendale e sostiene la sostenibilità umana, promuovendo un ambiente di lavoro sano e sostenibile per i dipendenti e valorizzando la collaborazione tra i dipendenti. Ciò può portare a un ambiente di lavoro più positivo e produttivo, dove i dipendenti si sentono valorizzati e soddisfatti.

Piani di Customer Satisfaction per accrescere la sostenibilità aziendale

Un reparto che offre una buona assistenza clienti e si occupa in maniera proattiva e mirata della gestione dell’eventuale disservizio può diventare il motore di un progetto di sostenibilità economica e umana per l’azienda migliorando la capacità dell’azienda di generare profitti e valore a lungo termine, senza dimenticare però il benessere delle persone coinvolte nell’organizzazione e la valorizzazione delle competenze espresse.

Gestire il disservizio non significa che il Cliente ha sempre ragione. Si tratta di una frase velleitaria, irreale e poco sostenibile. Vale la pena intendere la gestione del disservizio come di un’occasione irripetibile per sanare la relazione con il Cliente, avendo sempre ben chiaro il valore economico diretto e indiretto delle azioni che introduciamo.

Fornire un’assistenza di qualità, risolvere i problemi dei clienti in modo rapido ed efficace e gestire in maniera adeguata gli eventuali disservizi può migliorare la reputazione dell’azienda e aumentare la fedeltà dei clienti.
Ciò si traduce in un maggior numero di vendite, clienti soddisfatti che raccomandano l’azienda ad altri e un’immagine positiva sul mercato.
Questi fattori sono fondamentali per incrementare i ritorni economici a lungo termine e favorire una crescita sostenibile.

Inoltre, un reparto di assistenza clienti che si preoccupa di gestire l’eventuale disservizio in maniera oculata può creare un ambiente lavorativo positivo e sostenibile per i dipendenti. Valorizzare il lavoro delle persone implica fornire loro le risorse e gli strumenti necessari per affrontare le sfide quotidiane in modo efficace, offrire opportunità di formazione e sviluppo professionale e riconoscere il loro impegno e contributo. Quando i dipendenti si sentono apprezzati e supportati, sono più motivati, soddisfatti e coinvolti nel lavoro quotidiano.

Ciò può portare a una maggiore produttività, una minore rotazione del personale e un clima organizzativo positivo, tutti fattori che influiscono positivamente sulla sostenibilità umana dell’azienda.

Per questo è opportuno e proficuo lavorare sui processi di semplificazione dell’azienda per imparare a essere Lean anche nelle modalità di servizio del Cliente: l’approccio verso uno Strategic Customer Service, ovvero la capacità di gestire le Customer Experience, aumentare il passaparola, costruire la fedeltà e massimizzare i profitti si ottiene attraverso una virtuosa ossessione della reale centralità del Cliente.

Customer Satisfaction: tre consigli pratici per gestire un disservizio

Quali strategie può adottare chi si occupa di gestire un disservizio per il cliente? Cosa può fare l’azienda  per ottimizzare l’approccio alla Customer Satisfaction e crescere in una Gestione del Disservizio di valore?

Ecco 3 consigli pratici da applicare subito per affrontare con efficacia un disservizio al cliente:

1. Senso di responsabilità

Se abbiamo sbagliato e generato un disservizio è sempre importante far percepire al cliente che ci stiamo facendo carico del suo problema, anche se non lo abbiamo generato noi. Ne momento il cui stai rappresentando l’azienda evitiamo di dire frasi del tipo “mi scuso a nome dell’azienda”, “non dipende dal mio ufficio”, “questa cosa è fuori dalle mie responsabilità”.
Al Cliente non interessa come siamo organizzati vuole soltanto che il suo problema sia risolto.

2. Empatia

Se il disservizio non è colpa dell’Azienda ma il Cliente è in difficoltà è comunque importante esprimere la nostra vicinanza.
Dire “mi dispiace” è un possibile approccio e, se possiamo fare qualcosa per indirizzare o aiutare, ricordiamoci di seminare sempre qualcosa di buono.

3. Educazione

Se il Cliente è arrabbiato, a torto o a ragione, non è un fatto personale nei nostri confronti; se ci pensate bene, quasi certamente non ci conosce personalmente e non può avercela con noi.
Con queste premesse, stare calmi ci permette di essere lucidi e fare un esercizio che è sempre utile: mettersi nei panni del Cliente.

Articolo a cura di:

Giorgio Ballotta

Director Lenovys

Giorgio Ballotta, coach certificato ICF, ha esperienze professionali sia nel settore pubblico che privato, principalmente nelle telecomunicazioni e nella finanza. In consulenza dal 2017, prima con Achieve Italia, e da Dicebre 2022 è in Lenovys.
È specializzato nel settore clienti Banking & Insurance e ha competenze chiave in Customer Satisfaction, Business Intelligence, Customer Recovery, Sviluppo Organizzativo, Change Management, Sviluppo Professionale, Formazione, Sistemi di Valutazione delle Performance, Coaching, Mentoring, Sistemi Incentivanti e HR Management.

Nel 2001 è entrato nel Gruppo Unicredit (Rolo Banca 1473) come Responsabile Formazione e Sviluppo Professionale e ha assunto ruoli sempre più rilevanti nel mondo HR e nella Customer Satisfaction e nella divisione Retail del gruppo fino al 2017.
Ha una solida esperienza nelle risorse umane, con focus sul Change Management in contesti di integrazione aziendale e cambiamenti organizzativi.

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