Come riorganizzare l’azienda mettendo davvero al centro il cliente

“Mi dispiace, non posso aiutarla, deve chiedere al mio collega”. “Guardi, ne parlo con l’ente preposto e poi le dico”.

Non ci sono risposte più frustranti di queste per il cliente alla ricerca della soluzione al suo problema.

Molte organizzazioni, infatti, professano il mantra di azienda “cliente-centrica”, ma poi – dopo aver disegnato processi perfetti sulla carta – fanno dieci passaggi tra una funzione e l’altra prima di arrivare a consegnare il valore al cliente.

Chi ha sposato la Lean – o anche il metodo Scrum – sa che per essere veloci in questa missione bisogna costruire squadre di collaboratori con diverse professionalità, e tutte orientate allo stesso servizio verso il cliente. A poco servono team di straordinari specialisti che si mettono di mezzo tra il valore e il cliente con la loro rigidità di funzione.

In questo articolo vogliamo spiegare come arrivare a riorganizzarsi mettendo al centro il cliente. E per chi di noi collega la parola “riorganizzazione” a “tagli del personale”, rimarchiamo soprattutto quanto sia l’occasione per rimettere mano alle squadre e alle funzioni di supporto, piuttosto che chiedere a ogni manager un “taglio lineare”.

Riorganizzare l'azienda è come fare una dieta

Come in una dieta – che non dovrebbe essere solo una questione di sottrazioni (mangia meno), ma anche di addizioni (allenati di più, cammina invece di prendere le scale, spezza i pasti in più occasioni nella giornata, …) – anche le riorganizzazioni devono adottare un approccio simile per risultare efficaci nelle revisioni.

Se bastasse tagliare (o assumere) per reggere un cambio di contesto, sarebbe decisamente un gioco da ragazzi.

Trascureremmo l’impatto che un organo – più o meno performante – innestato nella totalità dell’organismo ha sul resto del sistema.
Se si modificano le parti, si modificheranno anche i processi che ne regolano gli equilibri, oltre che i ruoli giocati da ogni attore della squadra.

Per questo ogni modifica deve sempre prendere in considerazione il processo di costruzione del valore per il cliente, preservarlo o addirittura cogliere l’occasione per migliorarlo.

L’organizzazione è sì importante, ma diventa meno importante di quello che bisogna fare per far contento il cliente! Il Valore sarà ciò da cui dovremo partire.

Operazione riuscita. Il paziente è morto

Facciamo un esempio: un paziente dolorante entra in accettazione all’ospedale, qual è la sua priorità, il valore che va cercando? La cura, naturalmente.

Ma in accettazione cominciano a illustrargli che i suoi dati verranno trascritti su un modulo, quindi consegnati dalla segreteria al sistema informatico che amministra il triage, dove l’ufficio preposto (che sappiamo essere sotto-staffato) pescherà il suo ticket e darà il via libera alla preparazione della barella. Il personale medico di riferimento sarà allertato e al loro cenno di via libera sarà comunicato in segreteria di chiamare il suo nome e qualcuno andrà a recuperarlo.

Inutile dire che al paziente, di come è organizzato l’ospedale, importerà poco. Gli importa di essere curato e di tornare in perfetta forma.

In altre parole, i ruoli organizzativi – e i processi che azionano – devono garantire il valore al cliente a prescindere dal percorso e dalle risorse con cui lo ottengono.

Dobbiamo evitare di trovarci a operazione riuscita, ma con il paziente morto: ottimo processo, diremmo in quel caso, ma valore per il cliente non pervenuto.

5 passi per riorganizzare l'azienda (o la singola funzione)

Come arrivare quindi a riorganizzare l’azienda mettendo al centro il cliente?
L’approccio utilizzato da Lenovys si compone nei 5 passi della Value Stream re-Orgaization (VSrO). 
L’azienda (o la singola funzione) è guidata a:

• Definire innanzitutto il valore da ottenere, concretizzandolo in chiari propositi di medio-lungo termine
• Elencare i principali macro-processi attraverso cui si perseguirà il valore
• Declinare il valore per il cliente in una dichiarazione di eccellenza specifica per ciascun macro-processo (o Value Stream)
• Mettere a terra le attività che caratterizzano il flusso, attribuendole chiaramente ad attori e funzioni, in sinergia coi loro obiettivi, (struttura organizzativa, ruoli, mansioni, KPI e competenze), a partire dalle dichiarazioni viste sopra, che fotografano il processo ideale, l’asintoto che probabilmente mai si raggiungerà.
• Verificare la consistenza del sistema, che deve mostrare massima coerenza e sinergia tra gli obiettivi di ruolo, area e business.

Esempi di organizzazioni cliente-centriche

Con l’approccio qui delineato otteniamo una struttura “in tiro”, con ruoli e mansioni caratterizzate sull’esigenza del cliente (e non sulle persone disponibili, approccio che conduce a forzature, mai efficaci e sostenibili).

Qualche esempio? Se il valore per il mio cliente è accedere al punto vendita e trovare nelle singole sezioni (illuminazione, tappezzeria, ferramenta, idraulica, giardinaggio…) i prodotti a scaffale corrispondenti al bisogno, pronti all’acquisto, la mia organizzazione dovrà riflettere questa esigenza in una struttura a matrice su base settore merceologico.

È quanto accade in alcune realtà della GDO, dove i reparti che visitiamo in negozio sono perfettamente specchiati nella struttura organizzativa delle Centrali d’Acquisto. Non esiste il reparto Marketing, Logistica, Acquisti, Vendite… esiste il reparto “Prodotto Fresco”, “Falegnameria”, etc. e la squadra che lavora assieme è costituita da tutti gli attori indispensabili a consegnare quel valore al cliente (dal buyer dedicato ai “formaggi”, al marketing specialist, fino al supply chain planner, etc.). E il loro capo gerarchico non è il capo della funzione (marketing, logistica, acquisti…) ma il “responsabile del reparto prodotti freschi”.

O ancora, se mi occupo di realizzare formule farmaceutiche per grandi marchi, ideate e progettate perché i miei clienti possano immetterle rapidamente sul mercato, l’eccellenza dovrà per forza risiedere nel fornire in tempi certi conferme di fattibilità e preventivi ai clienti potenziali. Per questo, ad esempio, Labomar, terzista nel settore dell’integrazione alimentare, ha riscritto la propria organizzazione e incentivato una stretta sinergia tra R&D e comparto commerciale: il gruppo di lavoro ha istituito puntuali routine organizzative che, in abbinamento a ruoli e mansioni dimensionati ad hoc, permettono il fluire delle informazioni senza esporre lo staff di sviluppo all’ingerenza della domanda (ammortizzata dai commerciali).

Facciamoci guidare dal valore per il cliente

In questo articolo abbiamo esaminato gli elementi cardine di una riorganizzazione che voglia sostenere la crescita del mercato o la sua drastica decaduta.
È essenziale partire dalla definizione del valore per il cliente e progettare l’organizzazione eccellente per perseguire questo risultato.

In questo modo vi lascerete facilmente alle spalle la logica sequenziale propria dell’organizzazione a silos (percepiti come compartimenti a sé stanti che posso espandere o comprimere a piacimento), per passare a una logica organica in cui si vince raggruppati attorno a un unico obiettivo, anticipando e risolvendo tutti i problemi che impediscono al valore di fluire verso il cliente.

Articolo a cura di:

Morgan Aleotti

Manager Lenovys

Consulente manageriale e analista del comportamento, ha maturato esperienza sul campo presso clienti multinazionali, interessati a raggiungere risultati di produttività, qualità, vendite e sicurezza attraverso l’analisi e diffusione di comportamenti orientati agli obiettivi. Ha lavorato in particolare con aziende del settore metalmeccanico, alimentare, chimico, sanitario, siderurgico e dei servizi. Docente di Analisi del Comportamento, ha all'attivo sei pubblicazioni sul tema.

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Articolo a cura di:

Alessandro Valdina

Principal Lenovys

Consulente manageriale e analista del comportamento. Il suo compito principale è aiutare le organizzazioni a raggiungere gli obiettivi di sicurezza, qualità, produzione, servizio e vendite attraverso un miglioramento misurabile dei comportamenti individuali e di gruppo. Il suo campo di competenza abbraccia due macro aree: Performance Management e Training.
Docente del corso di Alta Formazione in Analisi del Comportamento e Tecniche di formazione e Project Manager di 2 progetti europei sullo sviluppo di tecnologie e-learning.

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