Perché il “Boss in incognito” non risolve i problemi in azienda

Il primo passo per risolvere un problema è capire dove sta il problema. Se il fatturato cala o i costi si impennano, dove sta la complicazione? E come la risolvo? 
La naturale domanda – e il bisogno che porta con sé – ha aperto il mercato ai cacciatori di problemi ancor prima che ai mercanti di soluzioni.
Ma laddove macchine e processi sono facilmente valutabili con il giusto tecnico, di quale esperto ho bisogno se sospetto che qualcosa non vada per il verso giusto nella gestione del cliente da parte del mio staff?
Il settore della vendita al dettaglio affronta il problema sin dalle prime sperimentazioni di grande magazzino, nel 1830 in Francia: la distanza del manager dai comportamenti del personale è tale da non permettere una chiara percezione del problema.
E dove informazioni e tempo scarseggiano, si diventa facile preda di decisioni irrazionali.

Immaginate di ritrovarvi nel ruolo di gestore di un grande ristorante: quali considerate le situazioni più rischiose per la vostra attività, pescando dalla lista qui sotto?

  • Incendio dell’immobile
  • Slealtà o corruzione dello staff (che intasca soldi dalla cassa o mazzette dai fornitori)
  • Staff indaffarato (segue il cliente mentre continua una seconda attività come pulire, annaffiare, ecc…)
  • Furto notturno di scorte o incassi
  • Assenza di tentativi di upselling nello staff (si propone solo ciò che il cliente chiede)
  • Condotte devianti dello staff (dall’ubriachezza alle avance ai clienti)

Se la condizione di scarsità di informazioni ha sortito il suo effetto, le alternative che avete selezionato sono quelle caratterizzate da una forte componente emotiva (es: perdere tutto in un incendio o avere un dipendente che tradisce la fiducia del proprietario), mentre in pochi si saranno preoccupati di uno staff indaffarato o poco incline a vendere altro, se non il prodotto richiesto dal cliente.

 

Emotività, euristica e bias cognitivi

In altre parole, la situazione ha suggerito al vostro processo decisionale di prendere la scorciatoia della disponibilità, ovvero in scarsità di informazioni – magari catapultati di punto in bianco nel ruolo di ristoratore – consideriamo eventi con una forte componente emotiva come più decisivi e probabili. (vedi gli studi di Kahneman e Tversky, 1973)
È bastato citare rischi caratterizzati da alto impatto emotivo per renderli più possibili e preoccupanti. Un esempio famoso è costituito dagli attacchi di squali, molto più rari di quello che si crede.

E questo errore (bias) cognitivo diventa critico persino per gli imprenditori navigati che, dovendo scegliere di quale servizio avvalersi per riallineare i risultati del loro business, si avvalgono di strumenti orientati all’indagine di eventi eclatanti o insoliti, ma che considerano più critici e probabili!
Di qui, per esempio, la corsa alle estensioni di garanzia – statisticamente un pessimo investimento – o a servizi di indagine sotto copertura (Mystery Shopping) per il presidio della rete vendita o degli stabilimenti di produzione.

Fattore segretezza vs. Evidenze certe

Quest’ultimo modello, ampiamente richiamato nei format televisivi a causa del suo alto appeal – es: Spie al Ristorante [T Group, 2012], Boss in incognito [Rai, 2014], etc. – fonda il suo approccio, e successo, sull’assunto che un campionamento secretato e sporadico dell’attività dello staff possa far emergere gravi elementi cruciali per i risultati di business, direttamente riconducibili a uno o più individui.

È opportuno sfatare due degli elementi di questa argomentazione d’acquisto:

  1. Segretezza: elemento chiave della formula è che il nostro agente sarà in incognito e questo certamente stuzzica il nostro appetito cinefilo, appagato da un acquisto che ci avvicina ai film di spionaggio. Ma è davvero necessaria tutta questa segretezza?
    Ci spinge a confermare questa affermazione il cosiddetto mere-observation effect (effetto di mera osservazione), secondo cui la semplice osservazione di un fenomeno ne causa la modifica. Tuttavia, questa considerazione diventa opinabile se abbiamo a che fare con i comportamenti delle persone. Infatti, il comportamento di tutti noi è influenzato dal trascorso individuale: spesso abbiamo notato qualcuno a bordo strada intento a misurare il nostro comportamento di guida, e le conseguenze di questa situazione ci hanno insegnato a moderare la velocità in vista della volante. Riflettiamo come alla presenza della stessa volante, tuttavia, nessuno di noi si preoccupa del livello di carburante nel serbatoio, di regolare l’inclinazione del sedile o di sistemarsi i capelli.
    Pertanto, possiamo dire che l’effetto osservatore induce una modifica esclusivamente in quei comportamenti che sappiamo essere osservati e per i quali sappiamo che ci sarà una conseguenza. Manipolando questi due elementi possiamo rendere il fattore “incognito” non più così indispensabile (specialmente a fronte dei costi che esploreremo nel punto 2)
  2. Campionamento sporadico, basato sulla ricerca di eventi eclatanti: secondo pilastro del Mystery Shopping è l’approccio toccata-e-fuga, non dettato da una scelta metodologica ma dall’esigenza di segretezza già discussa; se vogliamo mantenere l’incognito, dobbiamo per forza prevedere che uno stesso “agente” non possa osservare una situazione più di una volta (e men che meno potrà interagire con tutto lo staff del punto vendita). Pertanto, la soluzione adottata è quella del reclutamento di una manciata di agenti non professionisti (anche per contenere i costi) e un compromesso sulla numerosità dei dati raccolti: poche rilevazioni focalizzate alla ricerca di eventi eclatanti.
    Ma non abbiamo forse già sperimentato questa condizione, e i suoi effetti, parlando di euristica della disponibilità? Come evitarla?

L’unico modo è mantenere il senso della prospettiva e basare le nostre decisioni su evidenze certe. E la certezza di un’evidenza viene direttamente dalla numerosità dei dati raccolti. Per orientarci a questo risultato, proviamo ad accantonare per un istante il fattore segretezza: così facendo possiamo costruire un modello di osservazione che, schierando un ristretto team di misuratori (uno o due persone al massimo), permette di collezionare dati puntuali e numerosi sui comportamenti dello staff.

Costruire un modello di osservazione dei comportamenti

Osserviamo un esempio di applicazione della metodologia sopracitata: il grafico qui a fianco mostra le frequenze di alcuni comportamenti rilevati in un reparto di un grande magazzino.
Le azioni sulla sinistra sono formalizzate con l’aiuto dei responsabili d’area, e vanno a comporre lo strumento di misurazione usato dal team di raccolta.

Ciò che emerge è una chiara fotografia dei comportamenti agiti, con evidenti priorità di intervento: ipotizzavo un problema legato all’atteggiamento del personale (un commesso particolarmente sgarbato e poche facce sorridenti) ma osservando il quadro d’insieme mi accorgo di comportamenti ben più diffusi e cruciali per il business, anche se meno eclatanti.

 

Applicazioni come questa vanno alla ricerca di tutte le informazioni necessarie a preservare imprenditori e manager dall’errore di prospettiva: contro quanto ci si aspetta, non è il singolo evento riconducibile al singolo membro del personale a disturbare i guadagni di un esercizio – o di un azienda – ma piuttosto i numerosi micro-comportamenti diffusi, in percentuali più o meno preoccupanti, all’interno dello staff (es: proseguire a svuotare i bancali mentre si risponde al cliente, interrompere l’assistenza al cliente per rispondere ad una telefonata, aprire la bottiglia prima di raggiungere il tavolo, stampare la ricevuta prima di aver domandato se è necessaria una fattura, non riporre gli attrezzi al posto giusto dopo averli usati, dimentica di allegare l’agenda alla convocazione del meeting, etc.).

Inoltre, un metodo votato alla rilevazione neutra dei comportamenti – e non più orientato alla ricerca di quanto è negativo, magari della mela marcia all’interno dello staff – permette di notare alcuni rari comportamenti a bassa frequenza ma con impatto positivo sul business, che mai sarebbero stati rilevati e posti al centro di un intervento di estensione a tutto il personale.
In altre parole, è possibile accorgersi di mosche bianche tra i nostri dipendenti, magari nella media se guardiamo alle loro performance di vendita o di produzione (né top-performer, né da stigmatizzare per il calo del business), ma in possesso di uno-due “trucchi del mestiere” efficaci che resteranno di loro solo dominio, perché invisibili all’attenzione selettiva del Mystery Agent!

In conclusione, può essere eccitante indossare naso e occhiali finti per stanare la trave, ma non dimentichiamo il letto di pagliuzze sparso sul pavimento: può costituire utile materiale per un tetto più resistente o catalizzare l’incendio che si porterà via il nostro business!


Articolo a cura di:

Morgan Aleotti

Expert Lenovys

Consulente manageriale e analista del comportamento, ha maturato esperienza sul campo presso clienti multinazionali, interessati a raggiungere risultati di sicurezza, qualità ed efficienza attraverso l’analisi e diffusione di comportamenti orientati agli obiettivi. Ha lavorato in particolare con aziende del settore metalmeccanico, alimentare, chimico, sanitario e siderurgico.
Docente di Analisi del Comportamento, ha all'attivo sei pubblicazioni sul tema.

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