Alienazione o collaborazione? Mentori, conoscenza e aziende ai tempi dell’AI

Mi sto infilando nel forno da solo come il più stupido dei polli?
È questa la domanda che mi sono fatto mentre addestravo un agente AI per allenare i partecipanti di un corso a dare il feedback ai loro colleghi — tema centrale nella condivisione della conoscenza in azienda, che avevo affrontato con loro in aula il giorno prima.

L’ho vissuto come un’esperienza in alcuni momenti alienante: in 4-6 ore di lavoro ho consegnato alle macchine, condensata in un mega-prompt, la conoscenza e l’abilità che ho sviluppato in vent’anni di lavoro, corsi, affiancamenti e letture.
Eppure, mi sono detto che stavo mettendo a punto uno strumento di esercitazione che andava oltre le mie possibilità di tempo ed energia: portare quegli alunni a “fluenza” avrebbe richiesto centinaia di ore del mio lavoro, e migliaia di euro di investimento da parte loro. A me, di contro, rimane pur sempre l’abilità di trasmettere in modo avvincente i contenuti in aula — questo, almeno per ora, non me lo toglie nessuno. Sempre che l’abbia mai avuta 😄. Chissà per quanto, però.

Questa riflessione mi ha portato a una reminiscenza di filosofia dell’Ottocento e di politica del Novecento: l’estrazione di valore dal lavoratore al capitale, di marxiana memoria. Nel linguaggio di Marx, “estrazione” significava sfruttamento.
Nel contesto italiano odierno — fatto ancora di relazioni industriali ideologicamente cariche — io, invece, provo a immaginare un percorso di evoluzione del rapporto tra capitale e lavoro basata sulla collaborazione, in cui la conoscenza non viene alienata ma diventa oggetto di mutuo investimento. La differenza sta nel patto con cui capitalizziamo la conoscenza, anche se non la mettiamo in stato patrimoniale.

Il potere legato alla conoscenza “esoterica” — cioè riservata a pochi — è una costante della storia. Gli scribi dell’antico Egitto detenevano il monopolio della scrittura e, quindi, del potere amministrativo. Oggi i loro eredi siedono in alcuni uffici o reparti produttivi dove si sente girare l’espressione “Solo lui sa come funziona”.

Uno dei momenti in cui riscuoto più consenso in azienda, durante i percorsi di sviluppo della polivalenza di operatori e tecnici, è quando rivolgo al gruppo di lavoro questa domanda:
“Nella vostra storia lavorativa, vi è mai capitato di incrociare quel mega-esperto che si teneva tutta la conoscenza per sé, che quando faceva alcuni mestieri addirittura si nascondeva per evitare che gli altri imparassero copiandolo?”.
E tutti annuiscono e ridono.
“E’ il mestiere che entra”, mi disse 20 anni fa (e con certo autocompiacimento) un capoturno di una vetreria mentre analizzavamo l’infortunio di un collega più giovane che si era tagliato sul braccio.
Questo tipo di potere racconta di un mondo fatto di lotte di classe, e di lotte dentro alla classe operaia, figlie di un tempo passato — fordista — dove quelli sopra pensavano che cosa andasse fatto e quelli sotto lo eseguivano.
E quando quelli sotto scoprivano un trucco se lo tenevano per sé in modo che quelli sopra non lo usassero contro di loro per aumentare i target di produttività.
Ci sono state rivoluzioni culturali – tra cui l’avvento della Lean – che hanno trasformato questo modo di intendere l’organizzazione. E dove oggi persistono ancora vecchie dinamiche significa che la guida di quell’azienda non si è ancora presa in carico il compito di valorizzare in modo strutturato la condivisione della conoscenza in azienda.

Questi processi, se spontanei o inesistenti, rendono l’azienda dipendente da pochi “eletti del sapere”; se invece presenti e strutturati, la liberano da una condizione di ulteriore vulnerabilità, in questi tempi già così imprevedibili.
Sia chiaro, non sto biasimando quei vecchi maestri che si tenevano il mestiere: era stata una strategia efficace di sopravvivenza in decenni di tagli al personale in culture aziendali senza quel patto di cui parlavo prima.

Se gli scribi custodivano la conoscenza con l’attenzione a non divulgarla per non perderne i relativi privilegi, oggi le big tech sono state in grado di estrarla in modo addirittura esponenziale. I grandi gruppi dell’intelligenza artificiale hanno costruito i loro modelli grazie a milioni di ore di lavoro umano sottopagato o con abuso del diritto d’autore. Un’inchiesta del Financial Times (2024) ha rivelato come decine di migliaia di data labelers in Kenya, Uganda e Filippine abbiano lavorato per meno di 2 dollari l’ora per etichettare testi e immagini, correggere risposte, filtrare contenuti violenti (Dio solo sa che cosa abbiano dovuto vedere: altro che Arancia Meccanica!).
Un lavoro necessario per “allenare” i modelli che oggi valgono miliardi (almeno stando alle capitalizzazioni di borsa ).
Quando l’addestramento è stato completato, molti di quei lavoratori sono stati lasciati a casa. Assistiamo così a un episodio di capitalismo della conoscenza senza un patto di reciprocità, tra datore e lavoratore.
Un esempio di moderno fordismo della prima maniera, ossia prima che Ford decidesse di aumentare gli stipendi da 3 a 5 dollari (mentre contemporaneamente introduceva un sistema di controllo sui comportamenti privati affinché quei soldi gli operai non li sperperassero in alcol… ma più probabilmente in auto. Ma questa è un’altra storia…).

All’estremo opposto c’è il modello Toyota. Nel 2008-2009 l’azienda attraversò la peggiore crisi della sua storia con un calo degli ordini maggiore del 20% ma non licenziò nessuno. Certo, non rinnovò alcuni dei contratti dei lavoratori interinali, ma non lasciò a casa nessuno dei dipendenti a tempo indeterminato. Mantenne intatti i posti di lavoro, anche a costo di fermare la produzione, e investì quelle settimane in formazione interna, manutenzione, miglioramento continuo, sviluppo della polivalenza. Il patto tra azienda e persona fu “tu divulghi al massimo ciò che hai imparato, io ti do sicurezza e fiducia e investo sulla tua formazione”. È da questa alleanza che nasce il kaizen autentico: quello che trasforma i problemi in occasioni di apprendimento collettivo.

Quando arriva il momento di decidere chi debba fare da mentore ai talenti, l’errore più frequente è scegliere “il più bravo tecnicamente” perché questi spesso non corrisponde a quello che ha più voglia o capacità di divulgare. A volte, quando dobbiamo fare questa scelta in azienda, offro ai membri del gruppo di lavoro un visuale che “plotta” i candidati su due assi: sull’asse x quanto ne sanno e sull’asse y quanto sono bravi a insegnare. Poi quando siamo indecisi tra 2-3 persone, faccio la fatidica domanda che riguarda il set di rinforzatori, volgarmente detti “set di gratificazioni”: “quanto gode nel vedere gli altri che imparano?” e invece “quanto gode nel dimostrare la sua superiorità?”. Cerco un effetto pragmatico perché – in ambito clinico – necessita molto più impegno cambiare il “rinforzatore” rispetto a cambiare il comportamento a esso associato. Se il nostro esperto prova piacere nel vedere i suoi colleghi crescere, io manager non dovrò investire molto del mio tempo nel monitorare l’attività di mentoring, perché questa ha già la sua gratificazione “incorporata”.

Capite bene che nel nostro modello culturale “leggermente” individualista, il fatto di tirare su gli altri rischia di portarli al “tuo” livello e quindi in alcune aziende questi mentori sono da cercare col lumicino, nascosti tra fungaioli gelosi (quelli che sanno dove andare, ma ti indicherebbero un fosso pur di non dirti il loro posto segreto; quelli che quando gli chiedi “com’è andata”, ti rispondono sempre “uno schifo, non c’è niente, al massimo qualche finferlo”, ma hanno appena infilato in macchina una sporta di porcini!).

E poi ci sono gli hobbisti da balcone che potrebbero parlare due ore a un aperitivo con teorie complottiste sull’agricoltura e, infatti, non riescono ancora a farsi una pasta al sugo con il loro pomodoro. Questi meglio perderli che trovarli. Fortunatamente sono abbastanza riconoscibili e da noi in Italia non mancano: si chiamano cialtroni.

1. Mentoring strutturato e bidirezionale
Uno studio longitudinale del 2004 di Allen et al. Journal of Applied Psychology su 1.100 dipendenti di aziende del settore bancario e manifatturiero ha mostrato che chi partecipa a programmi di mentoring strutturati ha una probabilità di rimanere in azienda superiore del 23% rispetto ai colleghi senza mentore. Il dato più interessante è che anche i mentori, non solo i mentee, aumentano la loro job satisfaction e il senso di appartenenza.
Il disegno sperimentale prevedeva una misurazione iniziale (T0) e una a distanza di 18 mesi (T1) per rilevare il tasso di turnover effettivo, controllando per variabili come anzianità e livello di inquadramento.

2. Job rotation e cross-training come strumenti di fidelizzazione
Uno studio quasi-sperimentale condotto da Campion, Cheraskin & Stevens (1994, Academy of Management Journal) in una multinazionale americana ha diviso 24 reparti simili in due gruppi: metà introdusse la job rotation pianificata, metà mantenne ruoli stabili. Dopo 12 mesi, i reparti con rotazione controllata registravano un incremento del 17% nella retention e una maggiore percezione di equità nelle opportunità di apprendimento (misurata tramite survey Likert a 5 punti).

3. Sicurezza psicologica e feedback dialogico
In una delle ricerche più note di Amy Edmondson pubblicata su Administrative Science Quarterly nel 1999 (2), 51 team clinici di 8 ospedali furono osservati sul campo per 6 mesi. I team con alti livelli di sicurezza psicologica (misurata con interviste e questionari a scala Likert) segnalavano più errori— ma non perché ne commettessero di più, bensì perché si sentivano liberi di parlarne. Il risultato era controintuitivo: quei gruppi miglioravano le prestazioni del 35% in più nel semestre successivo.