Don’t put innovation in quarantine

An agile innovation system is built on a few fundamental elements:

1. Widespread Engagement

In many cases, the innovation ideas developed within a company are those of the entrepreneur, the innovation manager, or someone from upper management. On the other hand, there is little room for ideas coming from other parts of the organization, either because there is no structured collection system, or because even when ideas are gathered, evaluating them proves difficult.

An agile innovation system, however, includes company-wide, formalized moments where people from all departments come together in small teams to generate (or share) innovative ideas. These moments should not be seen as simple brainstorming sessions but rather as structured explorations of different high-impact innovation opportunities.

2. Decentralizing Decision-Making in the Early Stages

To prevent generated ideas from ending up in quarantine, it is essential to empower teams to autonomously choose the most interesting ideas to work on. This allows them to further develop these ideas and gather the necessary information for a more objective evaluation by top management.

È possibile costruire un sistema di sviluppo progressivo delle idee, una sorta di catena di montaggio dell’innovazione in cui le decisioni nelle prime fasi possono essere prese in autonomia dai piccoli team che hanno lavorato allo sviluppo delle idee. In questo modo si evitano due problemi:

1. la creazione di un collo di bottiglia in fase di valutazione con il conseguente rischio di parcheggiare le idee per lunghi periodi, o addirittura per sempre.
2. il rischio che si scartino opportunità promettenti ma molto distanti da quanto l’azienda è abituata a fare, solo perché non c’è stato modo di approfondire ulteriormente l’idea.

3. Un sistema di escalation

Ovviamente a un certo punto del processo è necessario che i concept sviluppati a partire dalle idee iniziali vengano sottoposti al top management per focalizzare gli sforzi sulle opportunità di maggior interesse per l’azienda, e per non perdere il prezioso contributo di esperienza – e conoscenza del mercato – che il top management può fornire. È opportuno, quindi, mettere in cadenza momenti specifici di revisione dell’avanzamento delle proposte innovative con il top management.
Questa pianificazione aiuta a creare quel senso di “urgenza” sui progetti d’innovazione utile a rendere le attività non solo importanti, ma anche urgenti. Inoltre, rappresentano dei momenti fondamentali per cominciare a creare in azienda una cultura maggiormente favorevole all’innovazione.

Avere momenti di allineamento con il top management a cadenza costante (per esempio ogni mese) permette di rinforzare i comportamenti funzionali all’innovazione e disincentivare i comportamenti disfunzionali.
Questi incontri sono un’occasione unica per dare feedback ai team di lavoro e chiarire quali sono i comportamenti che l’azienda vuole incentivare (per esempio: “di fronte ad un problema, portami almeno 3 soluzioni alternative”).
I feedback reiterati nel tempo sono la base per un cambiamento duraturo e profondo di un’organizzazione.

4. Ricerca dell’agilità

In un contesto turbolento come quello attuale, e in attività caratterizzate da estrema incertezza come quelle innovative, l’agilità diventa un elemento fondamentale. Bisogna sempre interrogarsi su qual è il modo più efficiente, più rapido, meno complesso e meno burocratico – sempre nel rispetto delle normative vigenti – per far evolvere le idee in prodotti e servizi di successo sul mercato.

Alla ricerca dell’agilità e dei suoi benefici, quindi, è consigliabile rivedere periodicamente il proprio modo di lavorare, ricordando bene che spesso la fretta iniziale, e la mancanza di sincronizzazione, portano a rilavorazioni, perdite di tempo successive e allungamenti dei tempi complessivi.