Testimone o candelotto?

«Cari genitori-imprenditori, mi state passando un candelotto di dinamite al posto del testimone così poi mi esplode in mano e tutti pensano che io sia un cretino viziato?»
Racconto di quello che ho capito delle staffette generazionali, senza mettere in croce figli e nipoti (troppo facile!).

Molto tempo fa guidavo un progetto per un’azienda familiare e inserirono in squadra il giovane figlio neolaureato del titolare. Diedi a quel ragazzo un compito operativo: riprendere dei capilinea mentre facevano alcune operazioni con i loro “trucchi del mestiere”, per usare poi i video in fase di formazione.

Diedi due istruzioni, visto che era la prima volta che quel ragazzo era alle prese coi video:

• «Tieni il cellulare in orizzontale perché i video saranno visti in aula su un proiettore.»
• «Assicurati di riprendere le mani perché è lì che sta la maggior parte delle informazioni.»

Nonostante avessi seguito i dettami del manuale “Delega spiegando il perché”, i video arrivarono rigorosamente girati col cellulare in verticale. Degli operatori si vedevano solo le spalle, ma non le mani.

Ripresi questa volta il manuale del feedback negativo e lo recitai al collega, arrivando poi a comunicargli la decisione: per quanto imbarazzante fosse per me chiedere una nuova giornata di riprese alle persone, avremmo dovuto rifarle. Lui mostrò chiaramente la sua contrarietà.
Dopo un paio di giorni tornò da me:

«Ho parlato con mio padre e mi ha detto che i video vanno bene anche così e di non rifarli, anche perché avremmo fatto brutta figura.»

Peccato che poi la formazione avrei dovuto tenerla io e a me sarebbe toccato difendere questo “importante progetto” con gli operai, di cui immaginavo le obiezioni che, infatti, arrivarono inesorabili: «Mo’ professore, non si vede un tubo in ’sto video!»

Ho imparato a memoria la lezioncina per cui io non fallisco, al massimo imparo (oltre a arrabbiarmi) per cui quel giorno imparai che la teoria di come gestire le persone per ottenere il meglio è probabile che non funzioni quando ci stanno di mezzo le relazioni familiari.

Vi torna la storia? Il padre lavora e il figlio cretino, cresciuto viziato, distrugge tutto?
Lo so, ho attivato il vostro bias di conferma (“Un altro caso di figli cretini che dilapidano il capitale del padre o della madre”). Inoltre, ho anche sfruttato il bias di attribuzione: sapendo che molti di voi avrebbero dovuto assegnare la colpa a qualcuno, vi ho offerto un capro espiatorio facile da immolare, già legato per le gambe e sdraiato sull’altare.

L’aneddoto è vero e di figli inadeguati a prendere la guida dell’azienda paterna ne ho visti anch’io.
Ma il nostro bias di conferma è sempre lì in agguato: per evitarlo, dobbiamo essere più lucidi per affrontare questo tema perché si possono fare le cose anche bene.

Adesso vediamo che cosa intendo raccontandovi di quando l’ho visto fare coi miei occhi: quando ho visto genitori che, consapevoli di avere in mano un candelotto, lo hanno prima disinnescato togliendoci la miccia e poi hanno costruito il percorso per passare il testimone.

E la metafora della staffetta è più azzeccata che mai perché nella staffetta c’è un pezzo di strada che si fa insieme e chi prende il testimone ha lo spazio-tempo per acquisire velocità e non perdere terreno al momento del passaggio.

Per questo credo valga la pena fare un piccolo esercizio di onestà intellettuale: quando un fenomeno si ripete con una frequenza statistica elevata e attraversa intere generazioni di imprenditori, attribuire la responsabilità sempre e soltanto all’ultimo attore entrato in scena è una scorciatoia narrativa che rassicura, ma spiega molto poco.

Esiste infatti una convinzione molto diffusa nel capitalismo familiare italiano, una specie di proverbio non scritto che viene tramandato quasi con la stessa convinzione con cui si tramanda la ricetta del ragù della domenica: il nonno fonda l’azienda, il padre la fa crescere e il nipote, puntualmente, riesce nell’impresa di distruggere in pochi anni quello che le generazioni precedenti avevano costruito con decenni di sacrifici.

Letto così, sembrerebbe quasi di trovarsi di fronte a una sorta di degenerazione genetica del talento imprenditoriale, come se esistesse un gene misterioso che permette al fondatore di costruire, al figlio di mantenere e al nipote di prendere decisioni così disastrose da mandare tutto all’aria. E questi dati andrebbero confrontati con le normali aspettative di vita delle aziende, che si riducono da un secolo a questa parte perché, inutile dirlo, i cambiamenti sono travolgenti.

Prima di accettare questa spiegazione, però, sarebbe utile ricordare una distinzione fondamentale che qualunque studente al primo anno di statistica dovrebbe imparare molto prima di capire come usare Excel per fare una tabella pivot: correlazione e causalità sono due cose profondamente diverse.

Se osserviamo che nei mesi estivi aumenta contemporaneamente il consumo di gelati e aumenta anche il numero di annegamenti sulle coste italiane, non siamo autorizzati a concludere che il pistacchio sia una sostanza potenzialmente letale. Esiste una variabile terza, cioè il caldo, che influenza entrambi i fenomeni.

Il problema è che con le aziende familiari facciamo spesso lo stesso identico errore logico: osserviamo che molte imprese entrano in difficoltà alla terza generazione e decidiamo troppo rapidamente che la causa sia l’incompetenza dei figli o dei nipoti, senza interrogarci seriamente su ciò che è accaduto prima del loro ingresso alla guida.

Nel 2008 due economisti italiani, Marco Cucculelli e Giacinto Micucci, pubblicarono sul Journal of Corporate Finance uno studio che, a mio avviso, andrebbe fatto leggere a molti imprenditori prima ancora di iniziare a discutere di successione generazionale. Lo studio, intitolato Family Succession and Firm Performance: Evidence from Italian Family Firms, analizzava un ampio campione di imprese manifatturiere italiane cercando di osservare che cosa accadesse alle performance economiche dell’azienda nel momento in cui il fondatore decideva di lasciare la guida operativa.

L’aspetto interessante del lavoro non riguarda tanto il risultato finale, quanto il disegno metodologico. Gli autori divisero infatti il campione in due gruppi distinti:

1. Il controllo operativo passava a un erede familiare;
2. Il controllo operativo veniva affidato a un manager esterno.

A questo punto qualcuno potrebbe pensare che basti confrontare i risultati economici nei due gruppi e dichiarare chi ha vinto. Peccato che esista un problema statistico piuttosto insidioso chiamato regression toward the mean, cioè regressione verso la media, e ignorarlo significherebbe rischiare di attribuire alla successione effetti che in realtà dipendono semplicemente dal normale andamento del business.

Provo a spiegarla in modo meno elegante ma più comprensibile. Immaginiamo un imprenditore che decida di ritirarsi dopo cinque anni eccezionali, durante i quali l’azienda ha avuto risultati straordinari. Se nei tre anni successivi i margini si riducono, la spiegazione più immediata potrebbe essere che il nuovo CEO sia meno bravo.

In realtà è perfettamente possibile che l’azienda stia semplicemente tornando a un livello di performance normale dopo un periodo particolarmente positivo. È lo stesso motivo per cui, quando un calciatore segna quaranta gol in una stagione e l’anno successivo ne segna ventidue, non significa necessariamente che abbia dimenticato improvvisamente come si gioca a pallone.

Cucculelli e Micucci questo problema lo conoscevano perfettamente e costruirono modelli econometrici longitudinali che permettessero di controllare dimensione aziendale, performance pregresse, settore industriale e andamento temporale, cercando di isolare il più possibile l’effetto reale del tipo di successione. Il risultato fu chiaro: nelle aziende in cui il fondatore lasciava il controllo a un manager esterno, le performance tendevano mediamente a mantenersi meglio rispetto ai casi in cui la guida passava direttamente agli eredi.

A questo punto, naturalmente, sarebbe molto facile arrivare alla conclusione più pigra di tutte: i figli sono meno capaci dei manager esterni.

Il problema è che lo studio non dimostra affatto questo.

Gli economisti non misurano il quoziente intellettivo degli eredi, non valutano il loro talento manageriale, non ci dicono se lavorano meno dei genitori o se passano le giornate parcheggiando il SUV davanti al Twiga. Lo studio mostra un fenomeno empirico, ma il meccanismo causale sottostante dobbiamo ancora comprenderlo. Ed è qui che entrano in gioco alcuni aspetti molto più interessanti del vecchio ritornello sui figli viziati.

Per l’imprenditore l’azienda è un pezzo di sé e non quell’astrazione che recita l’articolo 2555 del Codice civile italiano: “il complesso dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa”.

Per capire meglio perché tanti imprenditori intelligenti continuino ostinatamente a rimandare quel processo di managerializzazione che renderebbe la propria azienda più autonoma e probabilmente più solida nel lungo periodo, ci viene in aiuto una ricerca molto curiosa pubblicata nel 2007 da José Manuel Gómez-Mejía e dal suo gruppo di ricerca sull’Administrative Science Quarterly. Il gruppo di studiosi decise di osservare centinaia di imprese familiari spagnole operanti nel settore dell’olio d’oliva, una scelta che potrebbe sembrare bizzarra ma che in realtà offriva una condizione sperimentale quasi perfetta.

In quel periodo, molte di queste aziende si trovavano davanti a una decisione strategicamente delicata. Avevano la possibilità di aderire a grandi cooperative industriali di secondo livello: strutture consortili che permettevano di aggregare la produzione, ottenere economie di scala, migliorare il potere contrattuale con la distribuzione internazionale e, in termini puramente economici, aumentare in modo piuttosto prevedibile i margini di profitto. Insomma, il classico scenario in cui qualunque manuale di economia aziendale si aspetterebbe una risposta quasi automatica: se l’operazione migliora le prospettive economiche future, l’imprenditore aderisce.
E invece accadde qualcosa di molto interessante.

Analizzando i dati, Gómez-Mejía osservò che una parte significativa delle aziende familiari rifiutava sistematicamente di entrare in queste cooperative proprio nei casi in cui l’adesione avrebbe comportato una riduzione del controllo diretto della famiglia proprietaria sul business. In altre parole, gli imprenditori accettavano di rinunciare deliberatamente a opportunità economicamente vantaggiose pur di evitare situazioni nelle quali avrebbero dovuto condividere decisioni strategiche con soggetti esterni o limitare il loro potere diretto sull’azienda. A quel punto i ricercatori si trovarono davanti a un’anomalia interessante, perché il comportamento osservato sembrava contraddire una delle assunzioni più classiche della teoria economica: l’idea secondo cui un’impresa dovrebbe prendere decisioni finalizzate principalmente alla massimizzazione del profitto.

La spiegazione proposta fu elegante e, a mio avviso, tremendamente umana. Secondo Gómez-Mejía, molte famiglie imprenditoriali non proteggono soltanto un patrimonio economico, ma anche una forma di patrimonio invisibile, composto da:

• il bisogno di mantenere il controllo dell’impresa;
• la volontà di preservare il valore simbolico del cognome associato all’azienda;
• il desiderio di continuare a sentirsi il centro decisionale di quel sistema;
• il bisogno profondamente psicologico di non perdere una parte della propria identità personale.

Detta in modo meno accademico, il fondatore spesso sta guidando un’impresa e contemporaneamente proteggendo qualcosa che percepisce come un’estensione di sé stesso. Ed è proprio per questa ragione che managerializzare davvero l’azienda diventa un passaggio tanto razionale sul piano economico quanto sorprendentemente costoso sul piano psicologico, perché significa iniziare lentamente a costruire un’organizzazione che, un giorno, non avrà più bisogno di te.

La seconda lente interpretativa dell’analisi di Cucculelli e Micucci è il caro condizionamento operante di skinneriana memoria. In termini molto semplici, chi osserva un sistema dall’esterno riesce spesso a prendere decisioni che chi vive dentro quel sistema da anni non riesce più a prendere. Non perché sia più intelligente o più competente, ma perché non è intrappolato dentro gli schemi di rinforzo e punizione: quella rete di relazioni, riconoscenze reciproche, timori, vecchie alleanze e conflitti latenti che inevitabilmente condizionano chi abita il sistema da molto tempo.

Da consulente questa dinamica la vedo continuamente, e sospetto che buona parte del motivo per cui continueremo a lavorare dopo l’AI sia proprio grazie a questo meccanismo. Le aziende ci chiamano spesso per guidare cambiamenti che molte persone interne vedono perfettamente da anni ma che non riescono a realizzare, non certo per mancanza di competenze tecniche, ma perché chi è dentro il sistema non può permettersi di creare certi conflitti.

Io, invece, possiedo un vantaggio quasi indecente: posso permettermi di dire a un direttore commerciale che certe pratiche vanno cambiate, posso mettere in discussione abitudini consolidate, posso rompere equilibri sedimentati e, soprattutto, posso farlo accettando un livello di attrito che chi vive quotidianamente quell’ambiente non potrebbe tollerare. Semplicemente perché, una volta finito il progetto, io torno a casa e loro restano lì a guardarsi in faccia il giorno dopo.

Il manager esterno che prende il posto del fondatore si trova in una situazione molto simile. Il figlio o il nipote, invece, eredita qualcosa di molto diverso da quello che comunemente immaginiamo: ecco il cuore del problema!

Molti imprenditori credono di lasciare in eredità ai figli un’azienda. In realtà, molto spesso, stanno trasferendo un sistema organizzativo che continua a funzionare soltanto grazie alla loro presenza costante, alle loro relazioni personali e a una quantità enorme di conoscenze tacite che non sono mai state davvero trasformate in metodo, procedure o strutture autonome. Pensateci attraverso una metafora sportiva della corsa.

L’imprenditore che fonda un’azienda piccola cresce insieme a lei. All’inizio affronta problemi relativamente semplici, poi progressivamente si confronta con clienti più grandi, linee produttive più complesse, mercati nuovi, sfide finanziarie più sofisticate, costruendo competenze in modo graduale.
È esattamente ciò che accade a un runner che comincia correndo dieci chilometri, poi si prepara per una mezza maratona, successivamente affronta una maratona completa e, dopo anni di allenamento, decide di cimentarsi in una ultrarun.

Quando entra in scena il figlio, però, non ripercorre lo stesso tragitto. Spesso nessuno lo iscrive alla dieci chilometri. Nessuno gli fa correre la mezza maratona. Molto spesso viene messo direttamente sulla linea di partenza dell’ultrarun, con il piccolo dettaglio che il padre ha sviluppato muscoli, tecnica, resistenza e adattamento affrontando gradualmente ogni fase della crescita aziendale, mentre lui si ritrova improvvisamente immerso in quarant’anni di complessità accumulata. E questa complessità, troppo spesso, non è stata trasformata in organizzazione.

Ed è qui che torna la metafora della staffetta, che a pensarci bene è infinitamente più intelligente di quanto sembri. Nella staffetta il corridore che riceve il testimone non parte da fermo nel momento esatto in cui il compagno glielo consegna. Esiste uno spazio preciso in cui i due atleti corrono insieme, perché solo condividendo per un tratto la stessa pista è possibile trasferire velocità senza perdere terreno.

Ebbene, nella mia esperienza di consulente che ha visto o guidato managerializzazioni o passaggi generazionali, il rischio per gli imprenditori è arrivare lunghi a questo momento della staffetta: il testimone si trasforma in un candelotto di dinamite già acceso e, quando inevitabilmente qualcosa esplode, trovano immensamente rassicurante poter dire che i giovani non sono più quelli di una volta.

Può darsi, ma prima di lamentarvi di vostro figlio, di vostra figlia o di vostro nipote, forse sarebbe utile chiedervi se avete costruito un’organizzazione capace di sopravvivere senza di voi.

Perché il vero passaggio generazionale non inizia il giorno in cui l’imprenditore decide di lasciare l’azienda, ma il giorno in cui quell’imprenditore fa pace col proprio ego e il senso di responsabilità sociale ha la meglio in lui: in quel momento inizia a costruire un’impresa che non ha più bisogno della sua ombra.

La prossima volta proveremo a capire come si può accompagnare concretamente questo delicatissimo spazio di sovrapposizione tra chi lascia e chi arriva, e vedremo che in alcune circostanze due leader al comando non rappresentano un problema da evitare ma, paradossalmente, la soluzione migliore per garantire proprio quel cambiamento nella continuità di cui abbiamo parlato fin qui.