L’innovazione è nulla senza controllo

“La potenza è nulla senza controllo.”

Chi ha qualche anno se la ricorda ancora: una famosa pubblicità di un noto marchio di pneumatici.

Non è un invito a frenare la potenza, né a “monitorarla”. È un’incitazione a sfruttarla fino in fondo, grazie all’aderenza e alle prestazioni che lo pneumatico rende possibili. Senza questa capacità di governare la potenza, tutta quella forza si scaricherebbe in un testacoda, non in velocità.

Vale lo stesso per l’innovazione in azienda: l’innovazione è nulla senza controllo.

Senza qualcosa che metta a terra la capacità innovativa, che la trasformi in movimento invece che in un motore che gira a vuoto, tutto il talento presente in azienda si spreca.

Questa storia forse la riconosci. Non è la storia di un’azienda particolare o famosa. È la storia di tante realtà che ho incontrato negli anni: quella di un’azienda che vuole innovare, che vuole far leva sul talento delle proprie persone, che cerca idee nuove.

Tuttavia, manca una struttura:

• Nessuna chiarezza strategica: Nessuno ha chiarito quali problemi, tecnologie o opportunità valga davvero la pena esplorare. Risultato? Chiunque abbia una nuova idea deve prima faticare per convincere qualcuno che il tema meriti attenzione.
• Mancanza di budget dedicato: Chi propone qualcosa di nuovo deve competere per risorse pensate per l’operatività corrente, assegnate con criteri adatti solo a progetti già conosciuti.
• Governance opaca: Non è evidente chi debba decidere, con quali criteri e in quanto tempo.
• Assenza di routine di sperimentazione: Ogni idea deve apparire già solida, conveniente e quasi già dimostrata, senza la possibilità di essere testata in piccolo.
• Scarsa aderenza al mercato: Le decisioni si basano soprattutto su convinzioni interne, non sul dialogo con il cliente o sui segnali dal mercato.

In un’azienda del genere non manca il talento: c’è un motore potentissimo. Manca lo pneumatico giusto per scaricarlo a terra.

Pensa ora a cosa possono pensare le persone che hanno proposto un’idea e poi si trovano di fronte a uno o più degli ostacoli visti sopra. La sensazione è un po’ come quella di avere a disposizione un motore potente, il proprio talento, senza avere tuttavia gli pneumatici giusti per farlo rendere al meglio.
In un contesto simile, solo chi è estremamente determinato deciderà di lanciarsi nello sviluppo di un’innovazione.

Nel 1992 Hoover UK lanciò una promozione irresistibile: chi acquistava elettrodomestici per almeno 100 sterline avrebbe ricevuto due biglietti aerei gratuiti per gli Stati Uniti. Le richieste furono enormemente superiori al previsto.

Per contenere i costi, Hoover iniziò a rendere l’ottenimento dei biglietti un percorso ad ostacoli: moduli dichiarati incompleti, richieste smarrite, procedure complesse e tempi dilatati.

Per molti clienti, insistere diventò più costoso del beneficio atteso e rinunciarono. Alcuni, invece, non si arresero: fondarono un gruppo di protesta (Hoover Holidays Pressure Group), coordinarono le azioni e costrinsero l’azienda ad affrontare il problema.

Il punto fondamentale? Il sistema non stava distinguendo tra chi avesse ragione e chi avesse torto. Stava distinguendo tra chi fosse disposto a combattere e chi no.

Quando l’innovazione non accade, tendiamo a pensare che manchino persone creative, intraprendenti o motivate. Ma è un equivoco: il talento produce idee anche nei sistemi peggiori.

Il vero problema è cosa accade a quelle idee dopo che sono nate.

Senza direzione, senza risorse dedicate, senza criteri decisionali e senza sperimentazione, una persona con una buona idea è costretta a comportamenti estenuanti:

1. Deve organizzarsi e costruire consenso da sola.
2. Deve trovare sponsor politici.
3. Deve “rivendere” l’idea funzione per funzione.
4. Deve superare rinvii, obiezioni e produrre continue prove, mentre chi la ostacola può limitarsi a sollevare dubbi.

Qualcuno, ogni tanto, ce la fa. Ha l’energia, la posizione e la caparbietà necessaria per trasformare un’idea in una battaglia personale.

Ma quando soltanto le persone più insistenti riescono a far avanzare un’idea, l’azienda non sta facendo leva sul talento: sta selezionando i lottatori. La maggior parte delle persone, invece, non ha intenzione di fondare un “movimento di protesta” aziendale ogni volta che intravede un’opportunità.

Questo è uno degli sprechi più silenziosi in azienda. Nella metodologia Lean lo chiamiamo talento non sfruttato. Nella logica dell’innovazione a flusso, è l’innovazione in gabbia.

C’è una ragione precisa per cui le persone smettono di proporre idee. Daniel Kahneman, premio Nobel e autore di Pensieri lenti e veloci, la chiama legge del minimo sforzo: quando esistono più strade per raggiungere lo stesso obiettivo, tendiamo a scegliere quella meno esigente.

Lo sforzo entra nel calcolo umano come un costo reale:

• Sull’esempio Hoover: Ogni ostacolo aggiungeva un costo alla rivendicazione, diminuendone il valore netto finché per molti non è più valsa la pena di insistere.
• Sull’innovazione: Ogni passaggio burocratico in più riduce la probabilità che una persona metta in gioco il proprio talento. Quando il costo personale diventa troppo alto, l’innovazione finisce in gabbia.

Per evitare l’innovazione in gabbia, serve costruire le condizioni che permettano alle persone di proporre idee, di testarle e svilupparle, senza aggiungere alla fatica della scoperta anche quella di costruire le condizioni per sviluppare le proprie idee.

Le routine per l’innovazione servono a questo e agiscono lungo quattro direzioni:

• Strategia d’Innovazione: sono routine che aggiornano e allineano periodicamente l’organizzazione su dove vale la pena guardare, e che creano percorsi dedicati per idee più radicali e idee più incrementali.
• Persone: sono routine di esplorazione che rendono normale guardare oltre il proprio ruolo, di sperimentazione che permettono di testare senza dover prima convincere nessuno, e di rigenerazione dell’energia. Perché nessuno regge a lungo una battaglia personale, per quanto motivato.
• Processo: sono routine che generano sistematicamente idee senza dipendere dall’iniziativa di pochi, che lasciano a un’idea il tempo di maturare invece di giudicarla da acerba, che sostituiscono l’opinione con l’evidenza, e che portano ciò che funziona oltre chi l’ha creato.
• Ecosistema: sono routine che permettono di testare le iniziative più incerte senza dover dimostrare in anticipo il risultato finale, che rendono chiari criteri, responsabilità e tempi decisionali, e che evitano a un’idea di dover essere rivenduta funzione per funzione.

Quando queste routine esistono prima che l’idea arrivi, il talento smette di usare la propria energia per ottenere il permesso di iniziare. Può usarla per esplorare, sperimentare, imparare e sviluppare ciò che funziona.

Le routine sono lo pneumatico del talento: la superficie che permette a tutta quella potenza di trasformarsi in movimento reale, invece che in un motore che gira a vuoto.