Equità organizzativa e sistemi di incentivazione: perché gli MBO individuali fanno perdere performance

In un’organizzazione moderna, l’equità organizzativa e i sistemi di incentivazione sono fattori critici per sostenere performance elevate, collaborazione tra funzioni e retention delle persone chiave. Quando i sistemi di Management by Objectives (MBO) si focalizzano esclusivamente su obiettivi individuali, emergono contraddizioni strutturali che possono minare la fiducia dei collaboratori, rallentare i processi di miglioramento e generare costi nascosti legati a inefficienze e turnover.

In questo articolo esploriamo perché i sistemi di incentivazione devono tenere conto delle interdipendenze tra ruoli e funzioni, come la teoria della giustizia organizzativa supporta questo approccio e cosa significa tradurre questi concetti in prassi manageriali concrete per imprenditori, HR e manager di linea. Il risultato non è solo maggiore efficienza operativa ma anche una cultura che valorizza il potenziale umano e sostiene risultati sostenibili.

Sui sistemi di obiettivi e premialità, conosciuti anche come MBO – Management By Objective, ci sarebbe da scrivere un libro (e infatti ne sono stati scritti tanti, con basi psicologiche più o meno autorevoli, e con autorevoli intendo scientifiche).
Lo sforzo principale che faccio ogni volta in cui mi trovo di fronte a questa sfida mi porta a studiare al meglio le interdipendenze degli obiettivi tra le persone e le funzioni per riuscire a far sì che tutti coloro che hanno un ruolo – magari marginale ma necessario – nel raggiungimento di quell’obiettivo abbiano quella riga tra i propri KPI.

Cerco di chiarire la mia posizione: il problema non è causato dai sistemi di MBO in sé, ma dall’uso di MBO costituiti solo da obiettivi individuali quando, in una realtà complessa come un’organizzazione, gli obiettivi sono per loro stessa natura interdipendenti tra persone e funzioni.

Nel libro Toyota Way, Jeffrey Liker racconta un aneddoto che mi ha fatto aprire gli occhi sulla miopia di certi sistemi di MBO di americana ispirazione.
L’episodio risale agli anni 80, ma ne vedo esempi ancora ai nostri giorni e quindi rimane attualissimo.

Non c’è malafede né incompetenza, solo un sistema di incentivi corretto nella forma, ma miope nella sostanza. Segregation of duty, la chiamano quelli sofisticati: separazione delle responsabilità.
Ma possiamo fare questa discriminazione tra che cosa è compito mio e che cosa è compito tuo se il risultato prodotto dai due compiti è distinto a sua volta?
Nel caso delle guarnizioni dello stabilimento Toyota e delle materie prime citate nell’aneddoto di Toyota Way, il risultato “Forniture puntuali e affidabili al miglior prezzo” è figlio del contributo di più persone, è frutto di un compromesso per cui servono competenze diverse; quindi, è impossibile separare le responsabilità; per questo bisogna dare obiettivi analoghi a tecnologi, acquisti, logistica e produzione.

Ed è qui che il tema dell’equità smette di avere qualsiasi connotazione etica e diventa una questione di efficacia, di funzionamento organizzativo. Se premi una persona per un risultato puntuale che genera costi altrove, stai costruendo un incentivo che mina alla base la collaborazione tra le persone. Un concetto tanto semplice quanto spesso disatteso, stando alle mie personali osservazioni sul campo.

All’inizio degli anni 60, lo psicologo sociale John Stacey Adams che lavorava per il centro ricerche di General Electric (non proprio una no-profit, ecco!), prova a dare una spiegazione sistematica a una domanda importante per le organizzazioni: perché persone competenti, pagate il giusto, e apparentemente trattate “bene” smettono di impegnarsi?
(cfr. Adams, J.S. (1965) Inequity in Social Exchange. Advances in Experimental Social Psychology, 2, 267-299.)

La teoria di Adams è la seguente: noi esseri umani non valutiamo ciò che riceviamo in valore assoluto, ma in rapporto tra ciò che diamo e ciò che otteniamo, comparandolo di continuo al rapporto tra ciò che gli altri danno e ottengono a loro volta. Sforzo, tempo, competenze, carico emotivo da una parte; salario, riconoscimento, opportunità dall’altra.

È un confronto costante, spesso automatico, raramente dichiarato.
Quando questo rapporto è percepito come equilibrato, l’energia continua a fluire nel sistema.
Quando invece appare sbilanciato, le persone cercano un modo per riequilibrare.
Possono ridurre l’impegno, irrigidirsi, difendere il proprio territorio, oppure uscire dal gioco. Non per cinismo, ma per ristabilire una simmetria che sentono violata.

Questa impostazione teorica – la Equity Theory di Adams – ha dato origine, negli anni successivi, a un filone di ricerca molto ampio sulla giustizia organizzativa, che distingue in particolare tra la giustizia distributiva, ossia come vengono distribuite risorse e ricompense e la giustizia procedurale, ossia come vengono prese le decisioni.

La Lean descrive tre categorie di sprechi:

• muda (i difetti, le attese, la sovrapproduzione, l’eccesso di qualità)
• muri (sovraccarichi)
• mura (irregolarità, la variabilità dei risultati di un processo)

Possiamo considerare l’iniquità un’irregolarità che spesso genera sovraccarichi. Uno spreco al quadrato, mi verrebbe da dire!
Inoltre genera conflitti, invidie, antipatie, pettegolezzi e quindi accelera l’entropia del sistema.
Le persone quando ne sentono la puzza, iniziano a proteggersi anziché contribuire.

I collaboratori possono impegnarsi di fronte a un picco di lavoro per portare avanti la baracca, ma questo sforzo discrezionale e volontario si deve inserire in un sistema percepito come giusto, ossia dove questo picco a volte è toccato un po’ a tutti o comunque in proporzione al livello di responsabilità del ruolo.
Percepito, non giusto in assoluto!

Gestire o meno il carico e sovraccarico delle persone, o di alcune persone rispetto ad altre, rende più o meno sostenibili i sovraccarichi.
Proprio come una macchina sovraccarica che prima vibra, poi perde precisione e infine si ferma, un’organizzazione che fa lavorare le persone in condizioni di iniquità accumula tensioni e si indebolisce strutturalmente. Gli indicatori da monitorare sono:

• assenteismo (gente che sta a casa alla prima scusa),
• turnover (gente che cambia aria),
• burnout (gente che scoppia)
• e quiet quitting (gente che si ritira silenziosamente e smette di offrirsi come volontario, facendo il minimo indispensabile).

L’Italia, purtroppo, non è attrattiva – nonostante tutta la retorica della politica: negli ultimi 14 anni, ogni anno 45mila giovani tra i 18 e i 34 anni sono andati all’estero. Il dato è in crescita: quasi 80mila nel 2024, pari al 21% delle nascite dello stesso anno.
In proporzione, per ogni 10 bambini nati ogni anno ci sarebbero 2 giovani se ne vanno, uno di questi laureato. E questo accade nel paese con meno laureati d’Europa, davanti solo alla Romania.
(Ma la smetto perché altrimenti mi deprimo anch’io per me e per i miei figli.)
Tra le motivazioni di chi va, oltre a quelle economiche, c’è proprio la possibilità di vedere riconosciuto il proprio valore. (cfr. primo Rapporto CNEL 2025 “L’attrattività dell’Italia per i giovani dei Paesi avanzati”).

A casa nostra, l’iniquità è spesso un sottoprodotto della gestione informale, (per non dire casuale, opaca): criteri impliciti per assegnare ruoli, percorsi di carriera stabiliti sulla base di relazioni più che di criteri chiari, decisioni influenzate da lobby interne.
Tutto ciò genera percezioni di ingiustizia che si traducono rapidamente in diffidenza, resistenza e, nei casi peggiori, in turnover volontario.
Il nostro sistema tende a valorizzare relazioni personali rispetto a criteri oggettivi, e questo indebolisce la giustizia organizzativa.