Organizzazione agile, fatta sul serio

Per diventare agili non bastano solo ruoli e routine agili o, peggio, scimmiottare lo slang SCRUM: bisogna avere il coraggio di mettere mano all’organizzazione, smontando le gerarchie e le strutture ereditate dal passato: introducendo squadre che lavorino sulla stessa scrivania, con premialità diverse ma legate agli stessi obiettivi. Servono squadre guidate da leader che curino sia i risultati sia il benessere delle persone, che non può essere delegato all’HR o ad altri.

Parola di Jeff Sutherland, padre fondatore del framework SCRUM, descritto nel suo best seller “Fare il doppio in metà tempo”.
Quando anni fa ho affrontato questo testo per “bere alla fonte” di chi aveva messo a terra per la prima volta l’approccio agile alla gestione di progetti, non mi sarei mai aspettato che molti dei suoi riferimenti e delle sue ispirazioni arrivassero dal mondo militare, che non collegavo a qualcosa di “creativo” come lo sviluppo di prodotto o di un software. Ma una volta risolto il pregiudizio, terminata la lettura e applicato il framework in diversi progetti e organizzazioni, ho toccato con mano e capito più a fondo quali sono i 2 elementi psicologici alla base del funzionamento di un team agile:

• impegno verso un unico risultato condiviso
• relazioni significative con gli altri membri della squadra.

Basta eliminare uno dei due e la base su cui poggia la squadra scricchiola.

Méthode è una società di consulenza in ambito Business and Advanced Analytics, con sede a Conegliano, che si occupa di soluzioni di Business (& Artificial) Intelligence, dalla vendita delle licenze software dei principali software vendor internazionali, fino alla realizzazione di datawarehouse, datalake, dashboard operativi e direzionali, algoritmi predittivi e di intelligenza artificiale.

Nonostante il successo commerciale dell’azienda e la crescita nel settore, negli anni post pandemia, Méthode stava affrontando un problema significativo: l’alto turnover del personale, legato sicuramente alla great resignation e alla più alta mobilità tipica delle settore IT, ma molto probabilmente anche a un clima aziendale sotto le aspettative degli stessi partner che lo hanno misurato tutti gli anni con il termometro del Great Place to Work (GPTW) e con alcune valutazioni da parte di esterni. I partner ad aprile 2023 ci hanno chiesto una mano per passare dai “sintomi” alla terapia.

Méthode impiega circa una settantina di consulenti che fino a dicembre 2023 erano organizzati in team specializzati per ambito di consulenza: il team per la gestione dei database, quello per la programmazione, quello per il front end, etc.
I loro team leader erano responsabili della valutazione della performance, della crescita professionale, del benessere e del mentoring tecnico dei consulenti. Tuttavia, nella pratica, riuscivano a concentrarsi principalmente solo su quest’ultimo aspetto, perché per la gran parte del loro tempo i consulenti “erano nelle mani” dei Project Manager.
Coordinati a loro volta da un leader, 10-12 project manager (PM) si occupavano (e si occupano) della guida dei progetti per i clienti.
I PM avevano il compito di coordinare funzionalmente quei consulenti, guidandoli sui vari clienti e progetti a cui erano stati assegnati in base alle loro competenze specifiche.

Questo modello organizzativo implicava che i consulenti venissero spostati da un progetto all’altro, spesso lavorando con squadre diverse, per clienti diversi e per brevi periodi di tempo. I PM, essendo più vicini al lavoro quotidiano dei consulenti, avevano più informazioni per valutare il loro operato e l’impatto sul cliente – e soprattutto influenzare il loro benessere.
Questa organizzazione creava nei fatti una discrepanza tra le responsabilità formali e reali dei team leader e dei PM:

• i primi con la responsabilità delle persone ma con meno leve nel quotidiano per impattare sulla loro prestazione e sul loro benessere,
• i secondi in una situazione inversa: senza la responsabilità delle persone, ma con più leve.

I consulenti erano costantemente richiesti dai vari PM, spesso per lavorare su molti progetti in contemporanea e con cambi di squadra e clienti molto frequenti. Questo creava stress nei consulenti per la necessità di acquisire di continuo nuove informazioni e per la gestione dei passaggi di consegne, un’attività non a valore aggiunto.
Inoltre, alcuni consulenti non si sentivano abbastanza coinvolti dai PM sugli obiettivi di fatturato e di qualità. Obiettivi che, oltretutto, pesavano più sulle premialità dei PM che su quelle dei consulenti creando un divario nella responsabilizzazione e nell’orientamento al risultato (i.e. chi si espone in prima persona con il cliente).

“L’organizzazione che avevamo prima di contattare Lenovys era frutto di un percorso nato alcuni anni prima, quando i dipendenti erano di meno e le relazioni generate da questa matrice erano sostenibili. Al crescere della struttura alcuni punti critici sono emersi, attraverso il costante lavoro di ascolto che abbiamo attuato nel tempo, anche grazie a consulenti esterni”

Diego Sossai – Direttore Vendite, Area Lean Innovation e partner Méthode
Stefano Magoga – Direttore Solutions e partner Méthode

Capita la situazione, abbiamo provato ad applicare il framework SCRUM ai progetti ma soprattutto alle squadre: dovevamo mettere sotto un’unica struttura la responsabilità di qualità-costi-tempi di progetto (i classici capisaldi del project management), e la responsabilità dello sviluppo e del benessere delle persone.

E quindi abbiamo introdotto la figura del Delivery Leader in modo da rimarcare il cambio di ruolo e l’estensione del loro perimetro: non più solo la consegna dei progetti, ma anche le persone che sono loro affidate.

Questi Delivery Leader, selezionati tra coloro che nell’organizzazione precedente svolgevano il ruolo o di Team Leader o di PM, sono stati messi a capo di squadre di 6-8 componenti che, proprio in base ai principi dello SCRUM, dovevano avere in sé tutte le competenze per consegnare il valore al cliente: doveva esserci qualcuno che si occupasse del back end e qualcuno del front end per tutte le tecnologie (Qlik, Microsoft, SAP, etc.) in uso al pacchetto clienti assegnato alla squadra.

Quest’ultimo elemento, assegnare un cliente (o almeno la maggior parte dei suoi progetti) a una sola squadra è stato probabilmente ciò che ha creato di più la dinamica di “pacchetto di mischia” alla base del metodo SCRUM: tutti compatti sugli stessi clienti e sugli stessi progetti perché quello che consegniamo è il frutto del nostro lavoro di gruppo, che è ben più della somma dei contributi individuali. E soprattutto “ognuno di noi copre le spalle all’altro”, per usare ancora una metafora militare che Sutherland cita spesso.
I Delivery Leader sono stati formati ai principi della “servant leadership” alla base della cultura lean e agile e poi guidati nell’adattare ruoli e cerimonie tipiche dello SCRUM al loro contesto: sprint planning, sprint review, scrum master, etc.

L’immagine offre una versione semplificata di com’era e di com’è ora l’organizzazione dei consulenti Méthode, e non rappresenta altre funzioni (Vendite, Amministrazione, Risorse umane…) che comunque interagiscono coi team agili.
I team A, B, C erano organizzati per competenza, oggi sono diventate multidisciplinari (Team 1, 2, 3, 4) e i loro membri collaborando possono consegnare il valore al pacchetto clienti assegnati senza dover fare riferimento ad altre strutture e riferendosi a una sola leadership.
Per gli aspetti tecnici, più complessi è stata costruita una struttura che abbiamo chiamato “Competence”, con le persone più esperte sulla singola tecnologia o metodica.
Nell’evoluzione da un’organizzazione all’altra, i leader hanno preso un percorso diverso a seconda delle proprie attitudini nel gestire progetti, persone e competenze, sapendo comunque che qualsiasi fosse stato il ruolo avrebbero dovuto adottare un nuovo stile di leadership.

“Le persone sono state coinvolte fin dai primi momenti di questa riorganizzazione, proprio perché era previsto un cambiamento che coinvolgeva molti aspetti del lavoro quotidiano di ciascuno. Era fondamentale “avere a bordo le persone”, proporre loro un cambiamento anche culturale, avviare la riorganizzazione forti del consenso ottenuto”

Davide Marangoni, Direttore Risorse Umane e partner Méthode

I cambiamenti da gestire per rendere tutto coerente con la nuova organizzazione sono stati molti: dalle routine aziendali per allineare le vendite con la delivery, alla nuova disposizione delle squadre nei tavoli di lavoro.

Dal punto di vista psicologico, l’aspetto più d’impatto riguarda le relazioni interne.
Il continuo cambiamento di team e la pressione esercitata dai PM probabilmente compromettevano il senso di appartenenza e la coesione tra i consulenti. Questa situazione può portare a un ambiente di lavoro meno collaborativo e più competitivo, influenzare negativamente il clima aziendale e contribuire all’alto turnover del personale.

A distanza di sei mesi dall’attuazione della nuova organizzazione, sia i partner sia i dipendenti percepiscono un netto cambiamento nel clima. La survey GPTW di giugno 2024 sull’analisi del clima aziendale ha evidenziato che il percorso intrapreso è sicuramente positivo. I risultati di quest’anno rappresentano il miglior risultato per Méthode da quando ha iniziato questa iniziativa sette anni fa, con un miglioramento di 6 punti percentuali rispetto al 2023.

È ancora presto per fare valutazioni definitive, poiché il tempo trascorso è ancora insufficiente per valutare gli impatti effettivi sul turnover e, in generale, i miglioramenti sulla produttività e sul business.

I punti di forza che emergono dai risultati del Great Place to Work riguardano proprio le aree in cui si voleva intervenire, in particolare:

• qualità e integrità del management
• rispetto e valorizzazione delle persone
• contributo collaborativo delle persone

Due tra le diverse affermazioni che il GPTW monitora (“I Direttori hanno una visione chiara degli obiettivi aziendali e di come raggiungerli” e “I Responsabili assegnano gli incarichi e coordinano le persone in modo efficace”) hanno mostrato un miglioramento significativo rispetto all’anno scorso, con un incremento di oltre 22 punti percentuali.
Questo conferma che gli interventi effettuati sono stati efficaci e percepiti, evidenziando una rinnovata cultura di fiducia tra le persone di Méthode.

“Passato qualche tempo dal go live della nuova organizzazione sentiamo un clima positivo: routine che sembravano artificiali ora sono naturali e vissute come un momento cardine della giornata.
Abbiamo modificato gli uffici per rendere lo spazio accogliente rispetto a queste nuove abitudini, e quello che possiamo constatare è un modo diverso di vivere l’ufficio; si percepiscono meno tensione e più energia”
Marco Antoniazzi, Paolo Zago – Direttori Delivery e partner Méthode

Molte organizzazioni si vantano di avere introdotto l’Agile nella gestione dei propri progetti, abbandonando l’approccio cosiddetto a cascata e costruendo dei team inter-funzionali che portano avanti i progetti. Spesso questi team hanno incontri periodici, talvolta anche giornalieri per fare il punto della situazione davanti alla famosa scrum board.
Ma, per quello che possiamo osservare dalla nostra prospettiva di consulenti, nella maggior parte dei casi le persone di quel team alla fine del daily scrum tornano nei loro silos, nelle loro funzioni, “sotto il loro capo” e sotto altre contingenze. E il progetto a cui lavoravano va in secondo piano rispetto alle urgenze e all’operatività.
Non in tutte le organizzazioni è possibile introdurre sia il metodo Agile di gestione dei progetti sia contemporaneamente rivoluzionare le squadre e le gerarchie, proprio perché l’Agile dà a quest’ultima parola un peso ridotto rispetto alle organizzazioni più verticistiche.

E tuttavia, anche quando non si ha la possibilità di fare riorganizzazioni così radicali, è fondamentale introdurre non solo le routine agili, ma anche luoghi di lavoro fisico in cui la squadra per almeno un giorno a settimana possa lavorare assieme sul progetto, ognuno con le sue attività ma con la possibilità di confrontarsi immediatamente e a voce con un collega per capire in modo più semplice “che cosa sia il valore per il cliente” e poi “come consegnarglielo.

“Se non riesci a mettere insieme un team nello stesso spazio fisico, stai rinunciando a molto di ciò che li fa funzionare”, sempre per citare Sutherland.

La co-locazione unisce le persone in un modo che nient’altro riesce a fare: favorisce una migliore comunicazione, una risoluzione più rapida dei problemi e un più profondo senso di cameratismo, parola non da intendersi in modo politico o militaresco, ma nel suo significato più originale di amicizia e solidarietà.

• Non vi limitate a cambiare solo la modalità di esecuzione e monitoraggio dei progetti, ma mettete mano all’organizzazione
• Fate sì che il team Agile sia composto da diverse funzioni e soprattutto che il team Agile sia la struttura principale a cui i membri riferiscono
• Rendete coerenti le politiche retributive e di premialità all’interno del team: se avete un variabile, fate sì che i membri del team perseguano gli stessi obiettivi che concorrano a quel variabile
• Se rimangono degli elementi di gerarchia nella vostra nuova organizzazione agile, assicuratevi che chi guida la performance sia anche responsabile del benessere delle persone del team
• Individuate degli indicatori per monitorare sia la performance sia il benessere delle squadre