Master

Scenario

Master è un’azienda pugliese specializzata nella produzione e realizzazione di accessori per serramenti che rappresenta un istruttivo esempio di implementazione dei principi del Lean Lifestyle^®.

Nata nel 1986, oggi esporta più del 50% della produzione all’estero.
L’azienda si distingue per una crescita costante negli anni, frutto di un incessante processo di ricerca, investimenti e studio, ma anche della capacità di apprendere dagli errori compiuti e dal mercato.

Verso la fine del 2013, a dispetto delle correnti di crisi del momento, l’azienda affrontava un’espansione produttiva e sentiva la forte l’esigenza di consolidare questo trend con un percorso di crescita manageriale dei collaboratori.

Master ha affidato a Lenovys il progetto di Lean Transformation, con l’obiettivo di accompagnare lo sviluppo in corso e supportare anche lo sviluppo manageriale per assicurare maggiore autonomia gestionale, migliori risultati e un’accresciuta redditività con minore stress e sprechi.

Criticità

Era necessario un cambiamento sociale e culturale che riuscisse a sostenere la continua crescita produttiva dell’azienda, nonostante la forte crisi che abbracciava prepotentemente l’industria italiana di quegli anni.

I primi mesi del progetto sono stati investiti nella mappatura completa di tutti i processi aziendali.
Alla fine di questa fase di esplorazione conoscitiva è emerso uno stato ideale dei processi, il True North da raggiungere e verso cui tendere, anno dopo anno, un passo alla volta.

Rispetto alla situazione di partenza era necessario delineare notevoli cambiamenti strutturali:

• Garantire un assetto organizzativo diverso per assicurare una maggiore diffusione del potere decisionale;
• Strutturare processi produttivi a flusso teso per ottenere tempi rapidissimi di risposta al mercato;
• Progettare un nuovo processo di sviluppo prodotto in grado di portare rapidamente i prodotti sul mercato anticipando la concorrenza e con un grado di innovazione superiore ai competitor;
• Incoraggiare una maggiore integrazione tra tutte le funzioni aziendali;
• Favorire un clima aziendale decisamente più sereno e meno stressante per tutti.

In questo contesto sfidante, fornire una ragione motivante per la quale impegnarsi a fondo è fondamentale per far crescere il coinvolgimento e ottenere dai collaboratori il contributo necessario al miglioramento continuo.

Aree di intervento

A partire dall’autunno 2013 sono stati avviati i primi cantieri di miglioramento con l’obiettivo di ottenere piccoli risultati tangibili, quick wins,  che dessero la giusta motivazione ai team di lavoro. In particolare sono stati avviati:

• i primi progetti di riduzione dei setup delle macchine, attività propedeutica alla riduzione dei lotti di produzione e a imparare a reagire più velocemente alle variazioni di domanda del mercato;
• i progetti di re-layout delle isole di lavoro, al fine di favorire la produzione a flusso e ridurre, al contempo, le giacenze di materiale tra un processo e l’altro.

Partendo dagli incoraggianti risultati iniziali, è nato il primo Strategy Deployment della storia di Master, denominato “Hoshin Kanri Master 2014: più risultati, meno stress”, per pianificare con maggior respiro temporale un programma di miglioramento aziendale di breve e lungo termine. Il piano è stato sviluppato in due fasi:

• Identificazione della propria identità prospettica: definire una visione del proprio futuro, la mission, e le azioni strategiche nel medio-lungo periodo (3-5 anni).
• Definizione degli obiettivi e dei progetti di miglioramento per il 2014 e la creazione di un sistema di metriche per il monitoraggio dello stato di avanzamento.

Gli aspetti cardine dell’hoshin kanri del primo anno hanno riguardato il consolidamento del sistema sociale e organizzativo: la creazione di un servizio di customer service; l’unificazione della funzione commerciale; creazione di processi stabili di integrazione tra produzione, acquisti, programmazione; l’espansione del programma di Lean Transformation in diverse aree dell’azienda; il lancio di nuovi prodotti e aperture di nuovi mercati.

Per seguire l’avanzamento dei progetti lanciati è stato ideato un albero degli indicatori di performance (KPI Tree) collegato alle varie responsabilità degli interventi; inoltre per guidare in modo visuale l’andamento dell’intero programma è stato creato, a sostegno, un sistema di gestione visuale del progetto.

Il primo anno è stato fondamentale per creare delle abitudini organizzative che prima erano del tutto assenti e, tra queste, spiccano – per impatto e novità – le riunioni progettate in modo da avere un calendario aziendale predefinito per tutto l’anno, con scadenze ricorrenti per ciascun tipo (es. riunioni giornaliere, settimanali, bisettimanali, mensili e trimestrali).

Il tasso di successo dei progetti lanciati nel primo anno è stato pari al 77%, cioè 21 progetti su 30 sono stati positivamente conclusi, con risultati che hanno rispettato le attese. In termini di business i risultati hanno fatto segnare netti miglioramenti dei livelli di servizio verso i clienti, un aumento dell’efficienza in produzione e un aumento del fatturato rispetto all’anno precedente, nonostante il forte trend di riduzione del prezzo finale di vendita.

Il tasso di successo dei progetti lanciati nel primo anno è stato pari al 77%, cioè 21 progetti su 30 sono stati positivamente conclusi, con risultati che hanno rispettato le attese. In termini di business i risultati hanno fatto segnare netti miglioramenti dei livelli di servizio verso i clienti, un aumento dell’efficienza in produzione e un aumento del fatturato rispetto all’anno precedente, nonostante il forte trend di riduzione del prezzo finale di vendita.

“Questo profondo cambiamento culturale sta costruendo una comunione di intenti fra dipendenti, management e proprietà: si guarda con occhi nuovi al processo di sviluppo, adesso percepito come opportunità di crescita per tutti, piuttosto che come minaccia dei piccoli interessi personali”
(Stefano Cafagna, CFO dell’azienda)

Completata questa fase, e mentre si progettava uno strategy deployment 2015 più focalizzato su aree strategiche, si è portato avanti un lavoro di condivisione della vision e dei valori che portasse le persone in azienda a fare squadra per sostenere con più energia il cambiamento e tutti i progetti in corso. A dicembre 2014, durante un evento sociale con tutti i dipendenti e partner dell’azienda, è stata presentata la nuova vision: “Impegnati con passione nel fornire soluzioni innovative per vivere il comfort” e parallelamente anche i valori che la sorreggono:

• Qualità e soddisfazione per il cliente
• Innovazione e miglioramento continuo
• Etica e crescita sostenibile
• Collaborazione ed entusiasmo
• Valorizzazione e rispetto delle persone

L’evento dedicato ai nuovi valori e alla condivisione della mission ha rappresentato una scintilla che ha fatto riaccendere molti fuochi, e nonostante la complessità del progetto e le difficoltà contingenti del mercato, ha fatto sì che tutti guardassero al futuro con maggiore serenità.

Il secondo Hoshin Kanri Master ha confermato la visione aziendale di lungo termine, con una previsione di raddoppio di fatturato in 5 anni come effetto più tangibile; inoltre ha migliorato diversi aspetti rispetto al primo anno: è stato proposto sia un focus su un gruppo di progetti strategici commerciali e di prodotto, sia un focus su miglioramenti strutturali dell’area operativa e sulla completa riorganizzazione in chiave lean dell’intera area produttiva.

Risultati

Il lavoro radicale fatto sulle persone ha dato molti risultati notevoli, tra cui:

• Oltre 150 proposte di miglioramento nei primi 9 mesi del 2015 di cui 60 messe subito in atto
• La nascita del nuovo Lean Office, che grazie a questa iniziativa ha generato una diffusione capillare dei concetti lean, e ha formato più di 150 operai

“Tra i risultati più tangibili che l’intera iniziativa ha portato, va evidenziato l’aumento del livello di servizio verso i clienti con la produzione che da soglie di On Time Delivery inferiori al 60% ha raggiunto valori che si attestano tra il 90% e il 95%. Il time to market è stato più che dimezzato (da 264 giorni nel 2013 a 124  giorni nel 2015) e i magazzini, nonostante l’aumento di fatturato e di quantità di pezzi prodotti, sono stati ridotti in modo significativo, consentendo quindi una maggiore liquidità finanziaria fondamentale per i nuovi investimenti.” (Celeste Vitte, già General Manager dell’azienda).

Nel 2015 circa il 90% dei progetti inseriti nell’hoshin kanri sono stati portati a termine con successo, e hanno consentito di riempire alcuni tasselli mancanti nell’organizzazione aziendale per sostenere il nuovo piano strategico.

È stato introdotto un sistema di Visual Management per la pianificazione dei progetti in corso, per consentire l’identificazione immediata delle criticità, dello stato di avanzamento dei progetti e delle azioni in corso.

Il supporto del Lean Office è stato fondamentale per garantire la capitalizzazione del know how e il trasferimento di cultura, metodi e tool di Lean Lifestyle^®.

Se uno dei valori aziendali è rappresentato dall’innovazione continua, dopo anni di duro lavoro diventa naturale spostare l’asticella sempre più in alto e cercare di proiettarsi verso nuove sfide necessarie alla crescita personale e aziendale.

Il progetto Lean alla fine del 2015 non è certo concluso, ma è vero anche che dopo 2 anni e mezzo di lavoro non si parla solo più di un progetto ma di un modo di fare e pensare che è diventato un modus operandi aziendale e un know how condiviso.

(Tratto dal libro “Toyota Way per la Lean Leadership”, Hoepli 2015, a cura di Luciano Attolico)