6 criteri per scegliere gli strumenti giusti

In piena “moda Industry 4.0”, molte aziende sperano che lo strumento di turno, come ad esempio un software o una tecnologia innovativa, possa drasticamente migliorare le prestazioni nell’area aziendale in cui sarà utilizzato.

Infatti, al momento dell’acquisto le domande tipiche sono:

  • Che cosa aggiungerà questo software ai nostri processi?
  • Come possiamo giustificare il suo acquisto?
  • Quanti soldi ci fa risparmiare?
  • Come possiamo ottenere il massimo da questa nuova tecnologia, spendendo il minimo possibile?
  • Quante persone potremmo eliminare?

Una volta acquistato, poi, ci si accorge che c’è da lavorare parecchio sui processi esistenti se si vuol ottenere il massimo dalla nuova tecnologia. Questo può sembrare logico in prima battuta, ma il vero punto è che in una azienda Lean che fa innovazione il primo passo da fare è sempre quello di ridurre gli sprechi in un processo, seguito dalla ricerca di opportunità che uno strumento può offrire per venire incontro a questo obiettivo primario.

La prima regola di ogni tecnologia usata in azienda è che l’automazione applicata a un’operazione efficiente ne amplificherà l’efficienza.
La seconda è che l’automazione applicata a un’operazione inefficiente ne amplificherà l’inefficienza.
(Bill Gates)

Questo spiega perché le aziende Lean investono tanto tempo nella selezione, e nella successiva personalizzazione dei software, prima della loro introduzione operativa. Processi efficaci e persone eccellenti e integrate possono essere solamente aiutate –  mai sostituite – dagli strumenti, nel loro cammino verso il miglioramento continuo.
La grande quantità di tempo impegnato in molte aziende per far funzionare i nuovi strumenti, acquisiti a volte troppo rapidamente, deve far riflettere tutti noi.

Di seguito alcuni criteri, estratti dal libro “Innovazione Lean. Strategie per valorizzare persone, prodotti e processi” (di L. Attolico, Hoepli 2012), che possono risultare utili nella scelta degli strumenti da adottare.

Criterio 1: Integrazione e facilità d’uso

È importante domandarsi sempre se le tecnologie siano integrabili o interfacciabili agevolmente in un unico sistema, facilmente accessibili dallo stesso computer. Questo innanzitutto faciliterà l’utilizzo in sé, oltre ad assicurare una riduzione di sprechi di tempo dovuti alla ricerca di informazioni non presenti all’interno della propria postazione.

Pensare preventivamente alle persone che utilizzeranno gli strumenti ci aiuterà a ridurre in partenza diversi tipi di sprechi, di cui ci si rende conto successivamente all’implementazione: si pensi ai diversi software che un progettista potrebbe utilizzare durante lo sviluppo di un nuovo prodotto, oppure al caso in cui software utilizzati da due diversi reparti possono contenere informazioni utili ad entrambi, in fasi specifiche di alcuni lavori (es. standard e linee guida usati durante la produzione e la progettazione).

È necessario consentire facilità di accesso per rendere fruibili le informazioni nel minor tempo possibile: in aziende lean strumenti semplici e software complessi coesistono all’interno di piattaforme integrate pensate per semplificare l’accesso e garantire la massima facilità d’uso.

Criterio 2: Supporto ai processi

Le tecnologie devono supportare il processo, non guidarlo. A volte siamo lusingati dalle sirene dei consulenti “venditori di tecnologie”, che ci spingono ad acquistare l’ultima innovazione tecnologica di grido per non restare indietro con i tempi.
Prima di fare delle scelte è necessario prendere in considerazione questi due aspetti:

 

  • La tecnologia evolve molto più rapidamente dei processi stessi: lo stato dell’arte di oggi sarà superato domani. Potremmo rinnovare ogni anno l’intero parco di strumenti e software presenti in azienda, ma non so quanto ci convenga.
  • Ogni volta che si cambia un processo per inseguire una nuova tecnologia andiamo incontro a instabilità, confusione nelle persone, sprechi di tempo e di risorse. Motivo per cui è consigliabile valutare bene l’impatto dell’introduzione di nuovi strumenti nell’organizzazione.

Questo non significa che non dobbiamo sfruttare le opportunità che le tecnologie ci offrono, anzi. Significa che potrebbe convenirci spostare il focus sul risultato che vogliamo ottenere attraverso lo strumento, piuttosto che essere focalizzati sullo strumento in sé.

Se lo stesso risultato può essere ottenuto con un strumento più semplice o addirittura già esistente, con molto meno sforzo, perché perdere energie preziose?

Tra i tanti esempi possibili, mi viene in mente quello dell’utilizzo degli strumenti di pianificazione e gestione dei progetti.
A volte si utilizzano complessi sistemi informatici, da complicati file Excel a software specializzati di Project Management, anche nei casi in cui il risultato potrebbe essere raggiunto con molto meno sforzo e molta più efficacia con sistemi “poveri”.

Criterio 3: Supporto alle persone

In un’azienda basata sull’eccellenza dei suoi prodotti, guidata dal talento e dalle competenze tecniche delle sue persone, le tecnologie dovrebbero essere al servizio delle persone stesse per massimizzarne il valore e il talento, riducendo gli sprechi di tempo. Strumenti e tecnologie non possono mai sostituirsi alle competenze umane, ma vanno visti come ottimi alleati complementari. Spesso molte rilavorazioni nelle attività di sviluppo di prodotti e processi sono dovute a mancanze di sincronizzazioni tra le attività delle persone di diversi reparti.

Un esempio: un progettista cambia qualcosa in un disegno che ha un impatto su un’attrezzatura di produzione o su un altro disegno di un altro progettista ma, a causa dell’assenza di sistemi in grado di avvisare prontamente circa le modifiche effettuate da altri, la modifica passa inosservata, salvo costringere a soluzioni correttive, a posteriori, causando disservizi e rilavorazioni.

Criterio 4: Supporto alla standardizzazione

L’intera impalcatura del Lean Thinking è basata sulla standardizzazione. A questo principio non dovrebbero sfuggire nemmeno gli strumenti utilizzati. Sia per verificare che siano coerenti e integrati con gli altri sistemi esistenti, sia per verificare che supportino effettivamente la standardizzazione aziendale di competenze e processi. Gli strumenti di progettazione, ad esempio, dovrebbero favorire la facilità di utilizzo e la comunicazione sia all’interno dell’azienda, sia all’esterno, quando utilizziamo risorse dei fornitori.

Altre volte, invece, alcuni strumenti favoriscono la standardizzazione dei processi operativi, come in tutti i casi di creazione degli standard di processo. Lo sviluppo degli strumenti che favoriscono la standardizzazione in azienda è una fase molto importante, che svolgiamo insieme ai clienti quando l’obiettivo è rendere sempre più autonoma l’organizzazione per avere risultati indipendenti dalle persone coinvolte, livellando le prestazioni verso uno standard comune e stimolando il miglioramento continuo.

Criterio 5: Supporto all'allineamento organizzativo

Un elemento importante per qualsiasi progetto e organizzazione è avere obiettivi comuni e allineamento di visione. Quando questi mancano è inevitabile subire gli enormi sprechi dovuti alla cattiva comunicazione e alla moltiplicazione delle differenti direzioni messe in atto dalle singole persone.
Alcuni strumenti Lean favoriscono in modo eccellente il processo di allineamento. Eccone alcuni esempi:

    1. Concept Paper
      Documento che racchiude tutte le informazioni utili allo sviluppo di un nuovo prodotto: obiettivi, team, analisi di mercato, target di costo, trade off curve di base ecc. Il concept paper, una volta approvato, diventa il documento di riferimento per tutti i membri del team di sviluppo prodotto e processo.
    2. Hoshin Kanri
      Si tratta di uno strumento a supporto del processo di elaborazione e condivisione della strategia aziendale, denominato anche “Strategy Deployment”. Lo strumento in sé è un semplice foglio A3 in cui sono magistralmente sintetizzati, e legati tra loro, i seguenti aspetti della strategia aziendale:

      • gli obiettivi strategici dell’azienda nel medio-lungo termine;
      • gli obiettivi tattici nell’anno in corso, con quantificazione dei risultati attesi;
      • i progetti necessari a ottenere i risultati attesi;
      • i processi operativi e gli indicatori chiave con cui saranno monitorati durante l’anno gli stati di avanzamento;
      • le responsabilità delle singole persone coinvolte per ciascuno dei progetti e degli obiettivi.

      Nelle aziende Lean generalmente ha una cadenza annuale e viene fatto a “cascate” successive tra i diversi livelli gerarchici aziendali per garantire una forte condivisione della visione e degli obiettivi.

    3. Obeya System
      Uno strumento che garantisce l’allineamento tra le persone durante un progetto, puntando alla semplificazione della comunicazione, rendendola visiva e accompagnandola con una serie di elementi che facilitano l’integrazione sociale.

Criterio 6: Supporto all'apprendimento organizzativo

Molte aziende spendono veri e propri patrimoni per l’acquisizione di strumenti per il Knowledge Management, ma nonostante i massivi investimenti, molti continuano ad avere serie difficoltà a far diventare l’apprendimento organizzativo un vero e solido motivo di vantaggio competitivo verso la concorrenza.
In realtà, la leva strategica nascosta in ogni azienda è costituita dalla conoscenza tacita, dal profondo know-how posseduto dalle persone, piuttosto che dalle forme di conoscenza esplicita e formale.

Quando si insegue lo strumento più della cultura delle persone il rischio di non ottenere granché con gli investimenti di Knowledge Management è molto elevato. Il focus dovrebbe essere su strumenti che aiutano le aziende a cambiare il modo in cui le cose si fanno, per far emergere la conoscenza tacita sommersa. Tra gli esempi di strumenti che possono supportare l’apprendimento organizzativo:

  1. Hansei
    Pratica del miglioramento continuo che consiste nel guardare indietro, valutare oggettivamente i risultati raggiunti e pensare a come un processo tecnico o organizzativo possa essere migliorato.
  2. A3 Report
    Foglio di dimensione A3 utilizzato dalle aziende Lean per supportare il processo di comunicazione all’interno di un progetto e come base del processo di apprendimento continuo aziendale. Può essere utilizzato per fare uno stato d’avanzamento di un progetto, per preparare una proposta per una nuova opportunità, o per risolvere un problema.
  3. Know-how database
    Sistema centralizzato che raccoglie e rende fruibile a tutti le conoscenze stratificate in azienda su prodotti e processi. In un’azienda Lean questo database è sempre costruito e manutenuto dai diretti utenti, che così trasmettono e aggiornano i frutti del proprio sapere. La suddivisione in sezioni specifiche permette di assemblare diverse porzioni di know-how nello stesso posto: Standard, Linee Guida, Engineering Checklist, A3 Report, hansei, lista delle parti comuni ecc, sono tutti contenuti e aggiornati in questo database.
  4. Engineering Checklist
    Si tratta di una lista di domande, generalmente basate su errori già commessi da qualcuno, che ha l’obiettivo di evitare che si ripetano gli stessi errori. Servono da guida ogni volta che si ripete lo sviluppo di un nuovo prodotto o di un processo. La creazione e l’aggiornamento è a cura degli specialisti direttamente interessati. Possono diventare degli enormi e preziosi contenitori di conoscenza accumulata negli anni. Alla fine assomigliano a una lista di controllo per i piloti d’aereo: non possono sostituirsi a lui, ma possono assicurare rapidamente l’assenza di errori vitali.
  5. Evaluation Matrix
    Si tratta delle matrici utilizzate nelle decisioni durante lo sviluppo di un prodotto o di un processo, in particolare a valle del processo di Set Based Concurrent Engineering.
  6. OPL (One Point Lesson)
    In perfetto stile “A3”, si tratta di condensare in una pagina un’intera procedura su un argomento molto specifico da insegnare in qualsiasi ambito aziendale. L’obiettivo è ridurre al minimo il tempo necessario alla comprensione del contenuto, usando immagini più che parole, focalizzando su messaggi chiari, essenziali ed efficaci. Generalmente le OPL sono posizionate in prossimità del punto in cui servono: ufficio, stabilimento e ovunque esse saranno utilizzate.
  7. SOP (Standard Operating Procedure)
    Strumento che aiuta a standardizzare tutti i processi presenti in azienda. Si tratta della riedizione in chiave Lean delle tradizionali procedure. La differenza sta nel tipo di processi rappresentati, sempre obiettivo zero sprechi, e nella modalità di rappresentazione, volta a una comprensione facilitata e a un utilizzo esteso a chiunque ne possa avere bisogno. Questo strumento ha quindi una duplice veste: standardizzazione e apprendimento organizzativo.

Articolo a cura di:

Luciano Attolico

CEO Lenovys

È tra i massimi esperti in Europa di Lean Thinking, Performance Improvement, Lean Lifestyle® e Impact Innovation. La sua filosofia professionale mette al centro l’uomo, portandolo alla ricerca di ciò che assicura più risultati con meno sforzi e maggior benessere.

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