Image from the Collections of The Henry Ford. 1) P.O. 3015.A

Taiichi Ohno — Il padre del Toyota Production System

Il libro pubblicato nel 1990 da Womack,Jones e Roos dopo l’indagine quinquennale sull’industria automobilistica

La Lean Manufacturing ebbe il suo inizio con Henry Ford e la sua linea di assemblaggio in movimento che diventò poi il modello su cui Toyota basò il proprio sistema di produzione negli anni 40; "una linea in continuo movimento è un flusso continuo di materiale", che è poi l’ideale del Toyota Production System (TPS). Ne consegue quindi che qualsiasi cosa che blocca o rallenta il flusso del materiale è uno spreco. Sfortunatamente la Ford Motor Company si allontanò successivamente dalla visione originale di Henry Ford in quanto, nello stabilimento di Rouge, uno dei più grandi complessi produttivi dell’epoca, si passò dall’attenzione al flusso del materiale a l’obiettivo di ottenere quanti più esemplari possibili del modello T mantenendo le macchine sempre impegnate, sia che i processi a valle fossero disponibili sia che non lo fossero. Le scorte interoperazionali crebbero a dismisura in quanto ogni macchina lavorò al proprio tempo ciclo, incurante delle richieste degli altri processi.

Ford fece l’errore di trasformare lo stabilimento di Rouge in una serie di "process villages", isole tra loro scollegate che si riempivano di prodotti semifiniti in attesa di essere assemblati nel veicolo finale. Le fluttuazioni della domanda del mercato venivano assorbite da una produzione che forzava i prodotti finiti nella rete di venditori (produzione push). Il flusso di produzione (come era stato concepito da Ford nel 1914) si era trasformato nella produzione di massa.

Intanto Toyota stava sviluppando il suo sistema di produzione snella, che permetteva di superare la necessità di flessibilità della produzione (infatti il mercato Toyota era inizialmente limitato al Giappone, che richiedeva piccola quantità di prodotti con grande variabilità) e la mancanza delle infrastrutture di cui disponeva la Ford Motor Company. Taichii Ohno fu colui che ebbe l’incarico di recuperare l’enorme divario di produttività che divideva la Toyota dalla compagnie Americane: accolse un certo numero di idee importate dall’ovest e con una lunga serie di esperimenti "sul campo", in produzione, riuscì a sviluppare il TPS. La linea automatica Toyota si fermava ogni volta che c’era un problema qualitativo: questo fu la base per il concetto del Jidoka (qualità intrinseca) nel Toyota Production System.
La linea di assemblaggio in movimento di Ford fu il modello per il materiale in continuo movimento,ispirando,attraverso i libri dello stesso Ford,come "Today and Tomorrow" dove tutti i concetti base della produzione lean venivano spiegati, i manager della Toyota. Ohno fece suo anche il sistema supermarket: stoccare una piccola quantità di tutti i prodotti che il proprio cliente può desiderare e rifornire man mano solo gli oggetti che vengono usati. Questo è quello che si definisce un sistema pull di produzione.
La Toyota, al contrario di Ford, riconobbe l’importanza dei lavoratori, che non dovevano essere solo forza lavoro ma essere partecipi del processo e delle loro motivazioni anche attraverso incentivi quali posti di lavoro fissi e diritti superiori a quelli riconosciuti in Europa. Un’altra scoperta chiave della Toyota fu la possibilità di rendere la linea di assemblaggio flessibile al cambio di prodotti, minimizzando i tempi di setup e changeover.
Il Toyota Production System (TPS) fu sviluppato tra il 1945 e il 1970 ma è ancora oggi un concetto in continua evoluzione. La crisi del petrolio che colpì l’intera economia mondiale nel 1973 portò l’economia Giapponese a collassare in un periodo di crescita zero: in questo periodo, la Toyota, nonostante una riduzione dei profitti, continuò a crescere e guadagnare. Questo catturò l’interesse delle altre compagnie Giapponesi sul TPS.

L’industria americana dell’auto si svegliò solo nel 1990 quando fu pubblicato il libro "The machine that changed the world" nato da un’indagine americana degli anni 80 sugli stabilimenti di assemblaggio auto americani, europei e giapponesi; questo libro mise in evidenza i risultati raggiunti da Toyota e l’enorme divario tra la qualità e produttività giapponese e le industrie dell’auto americane. Fu da questo libro che si originò il termine Lean Manufacturing ovvero produzione snella in quanto Toyota stava facendo di più con meno di tutto. Meno spazio, meno persone, meno capitali e meno magazzini.

La concezione Lean si è dimostrata superiore alla produzione di massa e tutte le compagnie contemporanee dovrebbero affrontare la scelta di implementarla evitando di rischiare l’estinzione; gli sprechi non possono più essere tollerati nella competizione dell’economia globale odierna. Ogni anno la Toyota chiude con un profitto annuo costantemente più alto dei guadagni di GM,Chrysler e Ford messe insieme. Fin dall’inizio del 2007 i volumi di Toyota hanno eguagliato quelli di General Motors ma il suo margine di profitto netto è 8 volte più alto della media del settore automotive. Il progetto e lo sviluppo di un nuovo prodotto richiede 12 mesi per Toyota mentre i principali concorrenti americani ed europei impiegano 2-3 anni per sviluppare un nuovo modello.

Toyota è oggi azienda di riferimento in tutto il mondo per l’altissima qualità dei suoi prodotti, l’elevata produttività, i ridotti tempi ciclo e l’elevata flessibilità.